Le fasi per la realizzazione di un progetto di Business Knowledge Management

Un progetto di Business Knowledge Management prevede un approccio per gradi con una forte spinta che parta dai vertici aziendali e che guardi all’organizzazione sia nei singoli elementi che la compongono, sia nei processi, nei flussi comunicativi, di scambio e nelle relazioni che l’attraversano.

I momenti salienti per realizzarlo possono essere individuati in:

1. Analisi delle esigenze e delle motivazioni di fondo;
2. Analisi della struttura organizzativa;
3. Definizione degli obiettivi di progetto, secondo una pianificazione step by step che sia anche lungimirante;
4. Individuazione dei benefici attesi e del ROI – Return On Investment per ogni singola area di intervento e nel complesso;
5. Valutazione dell’impatto organizzativo;
6. Individuazione della soluzione;
7. Descrizione della soluzione, tendenzialmente finalizzata alla creazione di un virtual workspace che sia composto da strumenti collaborativi, di analisi e di raccolta e gestione dei dati, quali ad esempio:
   - strumenti di comunicazione sincrona e asincrona (ad es. posta elettronica, instant messaging, forum);
   - un sistema di posta elettronica che sia al contempo collaborativo e integrato all'interno della piattaforma di gestione del knowledge aziendale;
   - un sistema di gestione, archiviazione e stroicizzazione degli allegati di posta elettronica (in genere documenti di rilevanza aziendale che spesso vengono archiviati secondo criteri personali in cartelle non condivise);
   - un sistema di document e content management che rispetti i workflow relativi alla redazione, approvazione e pubblicazione dei documenti, che sia flessibile e strutturato in modo da poter essere configurato per trattare tutte le tipologie documentali;
   - un sistema di protocollazione della corrispondenza in entrata, in uscita, interna, di fax, di e-mail, dei documenti anche contenuti in pratiche;
   - un corporate portal, inteso nell’accezione più evoluta del termine, punto di accesso dell'Intranet aziendale;
   - un virtual desk, ambiente di lavoro personale dove sia possibile accedere a tutti gli strumenti collaborativi e applicativi secondo un accesso personalizzato;
   - un motore di ricerca testuale e semantico, che agisca su tutto il patrimonio aziendale e sulle risorse esterne;
8. Definizione di un piano di comunicazione interna, mirato a promuovere un intervento di tipo “educativo” che agevoli il nuovo modus operandi;
9. Definizione di interventi di tipo “formativo”, mirati allo sviluppo di competenze manageriali e "trasversali" per gestire il cambiamento e di competenze tecniche per l’utilizzo dei nuovi strumenti.

Gli strumenti per il Knowledge Management nelle organizzazioni

Gli strumenti per il knowledge management sono strumenti al servizio dell’impresa “estesa”, delle relazioni e dei relativi flussi comunicativi e procedurali che la caratterizzano. Sono strumenti di tipo tecnologico, come ad esempio le tecnologie web-based (reti informatiche Intranet, Extranet, Internet, database o repository dove vengono immagazzinati dati e informazioni, Decision Support Systems, sistemi per la Business Intelligence, sistemi gestionali ERP – Enterprise Resource Planning, tecnologie per la comunicazione, come la posta elettronica) e di tipo organizzativo, focalizzati ad ottenere dei risultati attraverso lo scambio di conoscenze in nuovi contesti lavorativi finalizzati al raggiungimento di determinati obiettivi, quali ad esempio le comunità di pratica.

Nei post che seguiranno, verrà fatta una panoramica degli strumenti tecnologici, definiti KMS - Knowledge Management Systems, classificati da Alavi M. e Leidner D. E. nel 2001 in “Knowledge Management and Knowledge Management Systems: conceptual foundations and research iussues” ai fini dell’implementazione di un progetto per il knowledge management nelle organizzazioni.

Secondo tale classificazione queste tecnologie hanno tre ruoli fondamentali:

• codificare e far condividere le best practices


• creare mappe di expertise o mappe della conoscenza


• creare e supportare i knowledge network

Esempi di Knowledge Management Systems sono:

• Intranet ed Extranet


• Corporate Portal o Enterprise Portal


• Sistemi di Information Retrieval e Search Engines


• DBMS – Database Management Systems combinati con Intranet


• Computer Mediated Communication


• Sistemi ERP - Enterprise Resource Planning


• Sistemi per il Groupware e la Collaboration


• Sistemi di Business Intelligence


• Expert Systems, sistemi esperti per la gestione delle best practices aziendali in sistemi “if-then”


• Sistemi di expertise mapping/seeking


• RFID – Radio Frequency Identification


• Tecnologie Web 2.0
  

Il Business Knowledge Management: un obiettivo realizzabile

Il knowledge management va visto come risorsa e opportunità per le persone, le funzioni aziendali, le organizzazioni. Gli approcci più recenti al management della conoscenza e dell’innovazione hanno enfatizzato la natura cooperativa del processo innovativo e la necessità, da parte delle imprese, di mettere in atto strategie di collaborazione e condivisione delle rispettive competenze e dei risultati dei loro investimenti in innovazione, al fine di migliorare la loro capacità innovativa, capitalizzando sull’esperienza accumulata non solo individualmente, ma all’interno di una comunità di attori economici rilevanti.

Alcuni dei contributi più significativi in questo senso vengono da:

Moore J. F. che in un articolo pubblicato su Harvard Business Review del 1993 intitolato “Predators and Prey: a new ecology of competition”, sviluppando la nozione di business ecosystem, ha chiarito che la competitività delle imprese si fonda su processi di collaborazione tra produttori, fornitori e clienti riguardo all’introduzione di nuovi prodotti.

Chesbrough H. W. e Vanhaverbeke W., West J. i quali in “Open innovation: researching a new paradigm”, Oxford University Press (2006), articolano un modello dei processi innovativi aperti in cui per le imprese risulta più vantaggioso applicare strategie e strumenti di knowledge sharing piuttosto che tentare di proteggere il loro know-how e appropriarsi dei risultati degli investimenti in R&D in modo esclusivo.

Amin A. e Cohendet P. che in “Architectures of knowledge: firms, capabilities and communities”, Oxford University Press (2004) propongono la nozione di communities of practice quale forma organizzativa distribuita della conoscenza e quella di management by communities per descrivere la gestione della conoscenza, prevalentemente tacita, e dei processi di apprendimento dal basso o learning by doing.

Le aziende si trovano a competere su scenari sempre più vasti e pregne di relazioni: con il mercato, con i clienti, con i fornitori, con i partner produttivi e commerciali, con le istituzioni. Inoltre le aziende possono essere composte da sedi centrali, filiali, consociate dislocate geograficamente. Da qui la necessità pressante di dotarsi di struttura e strumenti in grado di agevolare la comunicazione, l’interazione, la condivisione, l’integrazione al di fuori dei confini spaziali.

Nell’azienda estesa le relazioni, interne ed esterne, hanno un ruolo primario, così come il fare sistema e mettersi in rete (networking). I processi intra-aziendali mirano al superamento delle barriere tra le unità organizzative interne, mentre la creazione e la gestione dei processi inter-organizzativi pone l’azienda in intensi network, nell’ambito dei quali potrà realizzarsi, in alcuni casi, un misto di cooperazione/competizione detta anche co-opetition.

La gestione della conoscenza, alla base della creazione del valore delle organizzazioni, è strettamente legata alle competenze individuali e organizzative che le permettono di svolgere i propri processi in modo performante e di essere quindi competitiva. L’azienda può essere definita come un serbatoio di competenze individuali che, in virtù delle relazioni tra individui, consente di sedimentare “nuova conoscenza”. Questa nuova conoscenza, costituita da informazioni finalizzate, non è più patrimonio dei singoli, ma diviene patrimonio aziendale e si manifesta nello svolgersi armonioso e integrato delle attività dei processi aziendali, che rappresentano le competenze organizzative. Questa conoscenza non si consuma, ma cresce con l’intensificarsi del suo uso (learning by doing + learning by interacting).

I process owner devono creare l’humus sul quale poter far crescere e valorizzare la conoscenza e sul quale gestire la comunità che ne deve usufruire. Tale comunità, così intesa e trattata, risulta costituita dai knowledge workers, i reali detentori, utilizzatori e produttori della conoscenza, coloro che, attraverso i mezzi messi a disposizione dall’organizzazione, mettono in circolo la conoscenza e la rendono utile e riutilizzabile ai fini organizzativi. In questo senso fanno crescere non solo la conoscenza organizzativa, ma anche quella individuale, dalla quale partire per rinnovare e incrementare la conoscenza in uso. Per questo nelle aziende estese il valore è dato da una sapiente gestione della conoscenza e dalla quantità e qualità delle proprie relazioni, che rappresentano il veicolo primario attraverso il quale la conoscenza viene prodotta e trasferita. Gli strumenti che verranno adottati saranno solo dei facilitatori di questa primaria funzione e si plasmeranno secondo i fini aziendali.

L’organizzazione virtuale: un modello per gestire il cambiamento

Nuove modalità di lavoro trasformano la collaborazione in innovazione, come illustrato nel white paper del 2008 di IBM – Gartner “Collaboration Strategies Today”. Non tutte le aziende comprendono l’importanza della collaborazione nel rendere possibile l’innovazione e molte sono le resistenze individuali all’interno dell’organizzazione che ostacolano la collaborazione. Le persone sono preziose, quindi, sia per le competenze che possiedono, sia per la capacità di metterle a fattor comune, a servizio dell’intera organizzazione.

Le informazioni interessanti per l’organizzazione, vengono sviluppate attraverso la partecipazione, restano fluide, contestuali e vengono sfruttate per creare opportunità attraverso una continua collaborazione. Si verifica, in questo modo, il passaggio da uno stile di lavoro incentrato sui documenti ad uno stile di lavoro incentrato sulle persone, fattore importante per realizzare un’organizzazione orientata all’innovazione. Questo perché una focalizzazione sui documenti più che sulle persone, finisce per produrre dei contenuti difficili da valorizzare e ricollocare nel contesto organizzativo, mentre una focalizzazione sulle persone permette di fornire, non solo contenuti, ma anche le conoscenze dei singoli, di capitalizzarle e di metterle in correlazione con le informazioni e le idee.

In una organizzazione collaborativa le informazioni vengono messe a disposizione di tutti coloro che ne hanno bisogno. Le modalità lavorative sono “aperte”, rapide, efficienti e vi è compresa la possibilità di individuare e contattare gli esperti delle varie tematiche ai quali far riferimento. Il gruppo, rispettando e valorizzando le diversità legate alle variegate esperienze e competenze, può agire come un’unica entità. Questo modo di operare crea necessariamente nuove relazioni e questo comporta la ridefinizione della stessa organizzazione, della struttura, dei confini, delle interazioni e l’emergere di nuovi ruoli. Viene ridefinita la “catena del valore” e la modalità stessa della creazione del valore. La consapevolezza di agire per obiettivi e fini comuni, secondo valori condivisi, comporta la sensazione di compiere un percorso comune, dove ogni persona dell’organizzazione ha un suo perché e trova la motivazione a “partecipare”.

Con l’affermarsi di queste nuove modalità di collaborazione, le aziende possono consolidare posizioni di concreto vantaggio sul mercato sfruttando il potere di innovazione che ha la conoscenza condivisa, quali, ad esempio, riuscire ad offrire un migliore servizio a clienti o agli altri stakeholders, fornire una risposta tempestiva nella risoluzione di problemi, aumentare il grado di fidelizzazione e di produttività dei dipendenti. Di pari passo, l’evoluzione dell’organizzazione in un' ottica collaborativa non può prescindere, ma anzi è agevolata, dall’evoluzione dell’infrastruttura informatica, ossia del “mezzo” che la rende concretamente possibile. Solo comprendendo questo elemento fondamentale si può configurare, definire e realizzare il nuovo modello organizzativo: l’organizzazione virtuale.

La gestione della conoscenza diviene uno degli elementi più importanti per la competitività delle imprese, in quanto è uno strumento necessario per la creazione di economie di scopo di tipo immateriale, la cui realizzazione implica la creazione di un assetto organizzativo al di sopra e trasversale della singola organizzazione, una sorta di anima dell’impresa, che è appunto la virtual enterprise. Questa è il vero territorio dell’impresa, non è rappresentabile in un organigramma e non è definibile a priori, ma è una realtà in continua evoluzione e ridefinizione, rappresenta il territorio delle “relazioni” che l’impresa tesse nel suo essere e agire, è la cosiddetta “azienda estesa".

Nell’organizzazione virtuale è fondamentale, quindi, sia la struttura relazionale che l’infrastruttura tecnologica e gli strumenti per realizzarla. È un’organizzazione che si deve attrezzare per supportare e agevolare la diffusione di una nuova cultura organizzativa, attraverso l’impiego di tutte le modalità e gli strumenti di comunicazione interna (inter e intra aziendale), sia tradizionali della comunicazione operativa oppure della comunicazione strategica e finalizzata all’apprendimento, sia adottando i nuovi e più idonei strumenti per la comunicazione e per la collaborazione al fine di creare virtual workspaces, veri e propri ambienti di lavoro che offrono alle persone un supporto completo alle loro esigenze di operatività, servizi, comunicazione e gestione della conoscenza.

In “Oltre le Intranet e i Portali: l’emergere dei Virtual Workspace”, Rapporto 2006 della School of Management MIP Politecnico di Milano viene descritto come il virtual workspace abbia un ruolo chiave nel supportare la strategie di passaggio ad una organizzazione virtuale, come ne sia l’elemento caratterizzante, poiché consente di connettere dinamicamente le competenze e di riconfigurare processi e flussi informativi, divenendo così il tessuto abilitante del cambiamento organizzativo e dell’innovazione.

L’organizzazione proiettata in questo tipo di evoluzione/rivoluzione, per far fronte alle difficoltà e alle possibili resistenze, deve intervenire sia “educando” i propri membri ad agevolare il cambiamento, sia “formandoli” sul corretto utilizzo delle nuove piattaforme. L’organizzazione virtuale, per risultare di massima efficacia, deve essere la fotografia della parte relazionale dell’organizzazione reale, ma proprio perché basata su un elemento in continua evoluzione, quali sono appunto le relazioni dell’organizzazione, interne e che con l’ambiente esterno, dovrà necessariamente avere connotati di flessibilità e adattabilità, opportunamente “controllati” e gestiti. In altre parole, l’organizzazione virtuale rappresenta una nuova modalità di esprimersi e di agire delle imprese, secondo quelle che sono le finalità di base dell’organizzazione stessa.

Knowledge Management, Change Management, Creatività e Innovazione

La globalizzazione e i processi di innovazione in atto nel business e nella politica mondiale comportano una maggiore complessità di strategie e soluzioni da adottare. Le organizzazioni riconoscono la necessità di sfidare la complessità dei cambiamenti in atto, focalizzandosi su nuove opportunità di crescita e competitività mediante l’uso di strumenti formativi e tecnologici innovativi e diversificati.

Nell’Economia industriale, basata sulla fabbrica tayloristica, come ha evidenziato Alvin Toffler, futurologo americano che scrisse la “Terza ondata” (1985), i principi predominanti sono:
- specializzazione dei compiti, divisione del lavoro, parcellizzazione delle mansioni, economie di scala (management scientifico);
- standardizzazione dei prodotti, dei sistemi produttivi, delle infrastrutture, dei mercati, dei gusti, dei prezzi, dei linguaggi…;
- sincronizzazione dei tempi, del divertimento, delle vacanze, del gioco, della settimana, dell’anno, della vita;
- concentrazione finanziaria, demografica, produttiva, energetica, ludica, scolastica, penitenziaria;
- centralizzazione del potere, della cultura, delle attività ludiche, politiche, economiche, sociali;
- massimizzazione delle risorse attraverso la produttività, l’efficienza, l’economia di scala.

I valori emergenti nella Società post-moderna o in quella che può essere definita l’Economia dell’informazione, sono:
- terziarizzazione e quindi espansione dell’economia del servizio;
- creatività;
- etica e affidabilità;
- estetica dei prodotti, al contrario del periodo precedente in cui il cliente comprava la funzionalità;
- soggettività e personalizzazione;
- affettività;
- attenzione all’immagine e alla relazione nell’ambiente lavorativo, creazione del “best place to work” per attirare i migliori specialisti e mantenere un clima interno motivante;
- attenzione alla qualità della vita.

L’Economia della conoscenza o BLUR Economy, (Davis – Meyer, “Blur: The Speed Of Change In The Connected Economy”), invece è caratterizzata da:
- velocità del cambiamento, sempre più vertiginosa e che rende tutto immediatamente obsoleto e le cui conseguenze sono: fine dell’equilibrio, cicli di vita accelerati, riduzione del ciclo di vita dei prodotti, breve vita della conoscenza;
- interconnessione sempre più facilitata dalla tecnologia informatica che consente di creare una ragnatela di collegamenti sempre più ampia, eliminando qualsiasi barriera alla comunicazione;
- immaterialità, che coincide con il patrimonio delle idee e della creatività e in un tale contesto conta più del capitale fisico e che comporta un inserimento della componente di servizio nei prodotti, ridondanza delle informazioni, attenzione alla sfera emotiva (marketing esperienziale).

Lo sviluppo tecnologico degli ultimi venti anni ha comportato lo sviluppo delle capacità adattive delle aziende, in quanto continua ad incrementare le possibilità di interconnessione, che, a loro volta, conducono ad una maggiore volatilità. La tecnologia accresce la necessità di sviluppare le capacità adattive e nel contempo ne fa diminuire il costo di apprendimento e acquisizione. Le organizzazioni che vogliono essere adattive, quindi, hanno sempre più la necessità di educare i propri membri al cambiamento e allo sviluppo di tali capacità, che si possono sintetizzare in capacità di:
- abilitare l’autonomia organizzativa, attraverso l’indicazione di poche regole semplici, l’abilitazione di interconnessioni e la libertà di azione, il rilascio di informazioni, l’esplicitazione chiara di caratteristiche l’organizzazione ritiene importante che i suoi membri abbiano;
- ricombinare per inventare, attraverso la modularità e il miglioramento continuo delle piattaforme;
- rendere permeabili le barriere, aumentando il numero e la densità delle interconnessioni, la trasparenza, la promozione delle diversità;
- chiudere i circuiti di feedback, attraverso la misurazione continua, in tempo reale, la misurazione degli intangibili e l’eliminazione dell’anonimato;
- applicare una pressione selettiva, gestendo la propria rete, esigendo innovazioni e miglioramenti continui, spingere a primeggiare nel proprio ruolo i singoli e nel proprio settore l’intera organizzazione;
- vivere sull’orlo del caos che è poi il nostro ambiente naturale, rilevando i cambiamenti esterni e reagendo in funzione di essi, accettando gli squilibri e separando l’esplorazione dallo sfruttamento.

L’innovazione, quindi, non è solo un fatto tecnico, un metodo rigido che determina il successo di un’idea o di un’intuizione, ma è il frutto di un’attitudine mentale, di una predisposizione psicologica che va alimentata con la ricerca, il confronto, lo scambio di più punti di vista e la capacità di adattamento. Il risultato è creare le condizioni affinché le imprese possano agevolare un flusso creativo da cui scaturisce l’innovazione, che va intesa sia in senso stretto sia come nuovo modo di soddisfare un bisogno o una richiesta, sia come nuova funzionalità e nuovo beneficio. Per questo nelle organizzazioni le persone con le loro competenze e relazioni sono divenute l’unità organizzativa fondamentale e l’asse strategico per generare valore, oltre al fatto che si è reso necessario ripensare, in quest’ottica, anche la struttura dell’organizzazione stessa, poiché non si riesce ad essere innovativi verso l’esterno se non lo si è anche all’interno. Tra i fattori che rappresentano un ostacolo all’innovazione troviamo la mancanza di finanziamenti, l’insufficiente flessibilità delle normative, la percezione di un rischio economico, bassi investimenti in tecnologia, la rigidità organizzativa, ma anche e soprattutto aspetti legati alla mancanza di conoscenza sia a livello individuale che organizzativo, quali ad esempio la scarsità di informazioni sul mercato, la mancanza di personale qualificato, la cultura tecnica insufficiente. La strada da percorrere per stimolare l’innovazione mette il knowledge management in un ruolo strategico, imprescindibile e di primaria importanza.