Qualche libro sul Knowledge Management nelle organizzazioni complesse

C'è parecchia letteratura sulla gestione della conoscenza nelle organizzazioni complesse, ma anche su temi affini che possono aiutare a fare una riflessione più ampia su quella che viene definita l'Economia della conoscenza, (intervista al prof. Enzo Rullani).

Ecco alcuni libri (ne segnalerò altri nei prossimi post):

sull'economia della conoscenza

"L'economia della conoscenza" - Dominique Foray - Il Mulino - 2006



sul knowledge management

"The Knowledge-creating company" - Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi - Guerini e Associati - 1997


"Marketing knowledge management" - Gabriele Troilo - Etas - 2001


"Apprendimento e conoscenza nelle organizzazioni" - Silvia Gherardi, Davide Nicolini - Carocci - 2005


"Il knowledge management. Strumento di orientamento e formazione per la scuola, l'università, la ricerca, il pubblico impiego, l'azienda" - Paola Capitani - FrancoAngeli - 2006


"Il knowledge management. Approcci teorici e strumenti gestionali" - Silvia Profili - FrancoAngeli - 2004



sulla comunicazione organizzativa

"La comunicazione organizzativa. Comunicazione, relazioni e comportamenti organizzativi nelle imprese, nella PA e nel no profit" - Fabrizio Maimone - FrancoAngeli - 2010


"Dalla rete al silos. Modelli e strumenti per comunicare e gestire la conoscenza nelle organizzazioni "flessibili"" - Fabrizio Maimone - FrancoAngeli - 2007


"Comunicazione e organizzazione" - Pierfranco Malizia - Aracne - 2005


"Non solo soft. Attori, processi, sistemi: un approccio sociologico" - Pierfranco Malizia - FrancoAngeli - 2003


"Percorsi di comunicazione e organizzazioni complesse" - a cura di Donatella Pacelli - Edizioni Studium - 2004


case history sul knowledge management

"Il valore della conoscenza. Teoria e pratica del knowledge management prossimo venturo" - Fernando Azzariti, Paolo Mazzon - ETAS - 2005


"Organizzazione, competenze, knowledge management. Un'esperienza ed un modello per la gestione della conoscenza come asset d'impresa e sociale" - a cura di ESAC Vicenza, Performa Veneto, Next - FrancoAngeli - 2004


"Il knowledge management come strumento di vantaggio competitivo. Un confronto intersettoriale" - a cura di Giuseppe Volpato - Carocci - 2007


"Le imprese che imparano. Teorie, metodi e casi aziendali di knowledge management" - a cura di Ferdinando Azzariti, Maurizio Bortali - FrancoAngeli - 2006

La conoscenza organizzativa: i processi organizzativi, la comunicazione, l’apprendimento organizzativo, i processi decisionali

La capacità distintiva delle organizzazioni che vogliono acquisire una conoscenza organizzativa completa è gestire e promuovere come fonti:

• i dati aziendali (data), raccolti in database interni o provenienti da fonti esterne;


• le informazioni (information), insieme di dati aziendali organizzati e archiviati in documenti e strumenti vari;


• la conoscenza (knowledge), intesa appunto come, insieme di idee e prospettive, giudizi e aspettative, intuizioni e valori, metodologie e know-how accumulati, integrati e detenuti da un’impresa lungo un adeguato arco di tempo e disponibili per applicazioni operative di business nella gestione di specifiche situazioni e problemi.
  
  Secondo Nelson e Winter la conoscenza organizzativa è costituita da quell’insieme delle competenze individuali e dei principi organizzativi attraverso i quali le relazioni tra individui, gruppi e membri di un network sono strutturati e coordinati. La conoscenza organizzativa è, dunque, racchiusa all’interno di routines che costituiscono la memoria delle organizzazioni in quanto conservano una rappresentazione, spesso implicita, del percorso storico dell’impresa. Infatti, ogni organizzazione agisce sia secondo delle routines operative, che rappresentano delle regole che indirizzano il comportamento di breve periodo e sono attività tendenzialmente statiche che le imprese svolgono abitualmente e che permettono di replicare compiti già svolti, e sia secondo routines strategiche, che rappresentano le regole dinamiche che guidano le scelte di crescita dell’impresa, che la orientano a favorire l’apprendimento e l’innovazione. La conoscenza organizzativa è racchiusa all’interno di queste routines che rappresentano la memoria dell’organizzazione, in quanto conservano, anche implicitamente, la parte automatica delle competenze dell’organizzazione stessa e la capacità di attivare processi organizzativi che consentano di ricombinare gli asset ai fini del mantenimento dell’equilibrio necessario alla sopravvivenza dell’organizzazione. Si evince così come esista una forte interdipendenza tra i concetti “informazione”, “conoscenza”, “competenza” e “routine” in ambito organizzativo.

Le condizioni necessarie affinché si crei conoscenza organizzativa sono:

• intenzionalità, che è l’aspirazione dell’organizzazione al raggiungimento degli obiettivi che si è prefissata, ossia le sue strategie, la sua vision. Senza questo elemento non è possibile stabilire il valore di una informazione o di una conoscenza percepita o creata. E’ necessario il coinvolgimento dei membri dell’organizzazione o la presenza di uno sponsor, cioè di un elemento dell’organizzazione che faccia parte del top e middle management o che sia promotore e spinga i livelli più alti dell’organizzazione a realizzare sistemi di comunicazione e diffusione delle informazioni affinché diventino patrimonio aziendale: il Chief Knowledge Officer;


• autonomia individuale per accrescere le probabilità di generare opportunità inattese e che le organizzazioni devono avere per superare standard obsoleti, affinché vengano realizzate le strategie aziendali e l’organizzazione stesa possa configurasi come sistema autopoietico;


• fluttuazione e caos creativo o rumore, che stimola l’interazione tra l’organizzazione e il contesto esterno. Rappresentano tensioni da ascoltare con attenzione, che possono generare frattura e di conseguenza possono alimentare la generazione di conoscenza organizzativa. Per governarle e renderle “benefici” o momenti di creatività e non lasciare che siano caos distruttivo per l’organizzazione, è necessario che i membri di questa siano consapevoli e in grado di riflettere sulle azioni che compiono e che l’organizzazione stessa crei le condizioni affinché tale “riflessione nell’agire” diventi prassi;


• ridondanza di informazioni, che promuove la condivisione della conoscenza tacita e accelera il processo di creazione della conoscenza, oltre ad offrire all’organizzazione un meccanismo di autocontrollo in seguito alla creazione di maggiore consapevolezza nelle persone dei fatti organizzativi e aziendali;


• varietà minima richiesta, ossia la capacità di potersi strutturare in modo da rispondere alle pressioni e dinamiche esterne ma anche interne.

Ma la conoscenza organizzativa non può prescindere né dagli elementi oggettivi, quali la necessità di dotarsi di strutture e di processi adeguati per la raccolta, l’immagazzinamento e la diffusione di informazioni, né da elementi soggettivi, quali la capacità dei singoli individui che ne fanno parte di prendere parte attiva ad un processo di interpretazione, rielaborazione, codifica e decodifica fortemente influenzato dalle caratteristiche personali. Secondo Nonaka e Takeuchi (1995) la conoscenza organizzativa si crea attraverso un processo a spirale che prevede l’interazione fra conoscenza tacita ed esplicita a diversi livelli, da individuale a organizzativo. Tale interazione poggia sulla conversione della conoscenza tacita in esplicita e viceversa. Il processo che si innesca è sociale ed è basato sulla comunicazione. Le modalità di conversione sono: socializzazione, esteriorizzazione, combinazione, interiorizzazione. Inoltre, in questo processo di creazione di conoscenza organizzativa, sono da considerare tre dimensioni:
- la dimensione epistemologica, che rappresenta il luogo nel quale avviene la conversione della conoscenza tacita in conoscenza esplicita
- la dimensione ontologica, che rappresenta il luogo in cui la conoscenza creata dagli individui viene trasformata a livello di gruppi e di organizzazione
- il fattore temporale, che determina la natura dinamica delle relazioni tra le altre due dimensioni o “spirali della conoscenza”, dalla cui interazione emerge la capacità di innovazione

In tale modello è evidente l’importanza del ruolo della “relazione” e della “comunicazione”.

La comunicazione rappresenta il “collante” e “il mezzo” nel sistema organizzazione per creare il valore e diffonderlo. È lo strumento fondamentale di coordinamento delle attività relazionali dell’impresa, attraverso cui attivare contatti, gestire rapporti, creare e mantenere la fiducia, promuovere la co-evoluzione, esercitare strategie di influenza e condizionamento. La comunicazione, quindi, genera e sostiene le relazioni, sviluppa la fiducia e la conoscenza, produce credibilità, contribuisce alla costruzione della consonanza o compatibilità strutturale e della risonanza o condivisione di valori, obiettivi e strategie. La comunicazione costituisce una componente strutturale delle organizzazioni:
- verso l’interno, contribuendo a ridurre il disordine e a sviluppare una forza coesiva tra le varie componenti dell’impresa intorno a identità, valori e cultura comuni e orientando i comportamenti verso finalità condivise
- verso l’esterno, costituendo il vettore delle relazioni che legano l’impresa all’ambiente in cui opera, favorendo la co-evoluzione dell’impresa e dei suoi interlocutori, generando adattamento, dialettica, retroazione e contribuendo a costruire image, reputation ed equity dell’impresa.

La comunicazione d’impresa si sviluppa su due diversi piani:
- piano strategico --> meta-comunicazione, finalizzata a creare la consonanza (compatibilità strutturale) e risonanza (fiducia, condivisione di valori, obiettivi e strategie) con i propri interlocutori che, in una prospettiva di lungo termine, realizza la rete contestuale all’interno della quale verranno veicolate le comunicazioni operative, determinando le condizioni per ottenere da queste una maggiore efficacia, creando l’ambiente operativo;
- piano operativo --> comunicazione corrente, con prospettive di breve termine.

La sfida delle organizzazioni non è forzare le persone ad adattarsi al modello dell’”uomo organizzativo” perfettamente integrato ed in linea con i dettami dell’organizzazione, ma piuttosto riuscire a configurare un’organizzazione flessibile al punto da riuscire a valorizzare le conoscenze dei singoli individui che la compongono e garantire che le esperienze e le conoscenze individuali siano messe a disposizione dell’intera organizzazione.

Le organizzazioni che sanno realizzare l’apprendimento organizzativo sono focalizzate nel:
- crescere in conoscenza, dotandosi di processi e strumenti per afferrarla, condividerla e diffonderla;
- mantenere una struttura flessibile, sperimentando nuovi modelli di management;
- ottimizzare la condivisione delle informazioni in un clima di scambio di partecipazione attiva, tesa verso il networking;
- fondare l’azione sulla partecipazione, favorendo la costruzione di relazioni improntate alla fiducia e all’empowerment;
- orientarsi all’innovazione attraverso la trasformazione;
- sviluppare le capacità di problem solving;
- riflettere sulla storia dell’impresa e apprendere dall’esperienza propria e dei concorrenti per capire gli errori commessi, come migliorare le strategie operative e per rafforzare le prestazioni, aumentando l’efficacia e l’efficienza.

Le modalità di apprendimento organizzativo sono alla base delle modalità decisionali delle organizzazioni e vengono definite da Miller come “…l’acquisizione di nuova conoscenza da parte di attori che sono in grado e disponibili ad applicarla alla presa di decisioni o al fine di influenzare altri nell’organizzazione”. Diverse modalità di decisione sottendono diverse forme di apprendimento che Miller in “A preliminary typology of organizational learning: synthesizing the literature” (Journal of Management, 1996) classifica secondo due dimensioni:
- il grado di costrizione a cui è sottoposta l’azione individuale o organizzativa a causa di vincoli cognitivi, politici e di risorse che porta a distinguere modalità di apprendimento volontarie da quelle deterministiche;
- il modo di pensare ed agire che porta a distinguere le modalità di apprendimento metodiche o intenzionali, che sono deduzioni basate su analisi obiettive di fatti precisamente presentati da quelle emergenti o spontanee, che sono intuizioni o abduzioni basate anche su intuizioni soggettive di fatti approssimativamente rappresentati.
Incrociando tali classificazioni Miller arriva a identificare sei possibili modalità di decisione e apprendimento:
1. Apprendimento analitico, che emerge sia dall’analisi sistematica e quantitativa dei fenomeni d’azienda e d’ambiente che porta alla decisione, sia dalla verifica dei risultati effettivamente raggiunti. Richiede la presenza di sistemi di misurazione formali e si sviluppa a livelli elevati della struttura gerarchica. È comune quando c’è una modesta incertezza sulle relazioni qualificanti la situazione decisionale e bassa sui fini da perseguire.
2. Apprendimento sperimentale, che emerge dall’effettuazione di esperimenti e dall’analisi dei risultati raggiunti. La sperimentazione attiva meccanismi di ricerca locale che stimolano, sulla base dei primi risultati emersi, il miglioramento dei processi decisionali. Alcune volte l’azione può precedere la fase di analisi nel “ciclo di apprendimento”. La modalità in esame consente una riduzione del rischio e si sviluppa soprattutto a livelli medi della struttura gerarchica. È comune quando c’è incertezza sulle relazioni qualificanti la situazione decisionale.
3. Apprendimento strutturale, che, richiamando il modello sotteso alla Teoria evolutiva di Nelson e Winter, emerge dall’applicazione delle routines organizzative che standardizzano i modi per interpretare le informazioni, definendo nel contempo gli ambiti di attenzione e le modalità di ricerca, e, in generale, i processi decisionali. In questo senso, le routines diventano meccanismi sia impliciti che espliciti, che servono anche per guidare l’apprendimento organizzativo in modo programmato. È una modalità comune quando c’è bassa incertezza sia sulle relazioni qualificanti la situazione decisionale che sui fini da perseguire e si sviluppa anche a livelli bassi della struttura gerarchica.
4. Apprendimento interattivo, emerge dalla discussione e dalla negoziazione con soggetti interni ed esterni all’organizzazione. Questo permette di pervenire ad una situazione che permette di inquadrare le opportunità e i pericoli. È una modalità che si sviluppa ai livelli intermedi dell’organizzazione. Si verifica quando c’è alta incertezza sia sulle relazioni qualificanti che sui fini da perseguire e quando è presente una significativa complessità organizzativa collegata alla dimensione aziendale e alla diversità di prodotti e mercati serviti.
5. Apprendimento sintetico, che dipende da una visione olistica dell’azienda come sistema complesso e dinamico. Emerge dall’analisi sistemica dei fenomeni d’azienda e d’ambiente che porta al riconoscimento intuitivo di pattern di comportamento aziendale. La sintesi creativa e, quindi soggettiva, avviene al livello di singolo individuo dopo che ha costruttivamente integrato il significato anche nascosto dei problemi di scelta, delle possibili modalità per affrontarli e delle connesse soluzioni. La modalità di analisi si sviluppa soprattutto ai livelli alti della struttura gerarchica. È comunque quando c’è alta incertezza sulle relazioni qualificanti la situazione decisionale, ma bassa incertezza sui fini da perseguire.
6. Apprendimento istituzionale, che è una modalità di apprendimento con un aspetto politico-ideologico ed emerge dall’assimilazione di valori, ideologie e pratiche proposte da chi è preposto al governo dell’azienda e dell’ambiente. Può essere realizzata tramite l’indottrinamento, la socializzazione e persino la coercizione. L’indottrinamento può avvenire in forma implicita attraverso speciali rituali, procedure e linguaggi, oppure in forma esplicita attraverso la statuizione di vision e mission aziendali. L’obiettivo è rendere coerenti i comportamenti dei membri dell’organizzazione con i valori del leader. La modalità di analisi si sviluppa anche a livelli bassi della struttura gerarchica. È comune quando c’è modesta incertezza sia sulle relazioni qualificanti la situazione decisionale che sui fini da perseguire.

Cosa è il Knowledge Management: brevi cenni storici e teorici

Le radici del knowledge management affondano nel 1916, quando fu coniato il termine Fordismo per descrivere il successo ottenuto nell'industria automobilistica a partire dal 1913 dall'industriale statunitense Henry Ford (1863 - 1947), che si ispirò alle teorie proposte dal connazionale Frederick Taylor (1856 - 1915). Taylor, infatti, aveva sviluppato una teoria, poi denominata Taylorismo (dal nome del suo fondatore), che espose nella monografia del 1911 intitolata “The Principles of Scientific Management”, un trattato sull’organizzazione scientifica del lavoro. L’esigenza di individuare una metodologia che portasse le aziende ad essere maggiormente efficaci era dovuto al momento storico, post rivoluzione industriale, che vedeva un fermento tecnologico tale da creare il rischio di non adeguatezza alle innovazioni dei processi produttivi se non opportunamente gestiti e organizzati. In sintesi, Taylor suggeriva di organizzare il modello lavorativo secondo tre fasi:
1. analizzare le caratteristiche della mansione da svolgere
2. creare il prototipo del lavoratore adatto a quel tipo di mansione
3. selezionare il lavoratore ideale, al fine di formarlo e introdurlo nell'azienda

Il punto cardine era identificare un lavoratore adatto al raggiungimento degli obiettivi prefissati per ogni mansione da svolgere. La conseguenza era l’alienazione dei lavoratori rispetto a quanto erano chiamati a fare, poiché non era richiesta né una specifica conoscenza, né una competenza particolare. I lavoratori erano considerati alla stregua di “ingranaggi”, dovevano soltanto interagire con una macchina. Quindi c'era un estremo bisogno di una figura che portasse delle effettive soluzioni a tali scompensi sociali, quali il malessere lavorativo, lo stress quotidiano, il malcontento e la scarsa resa produttiva.

La prima introduzione su vasta scala dei metodi tayloristici fu attuata dalla Ford, che nel 1908 realizzò la catena di montaggio per avviare la creazione del “modello T”, l'automobile destinata a conquistare il mercato con i suoi prezzi particolarmente competitivi. Fu in seguito adottata in modo considerevole nel settore dell'industria manifatturiera, tanto da rivoluzionare notevolmente l'organizzazione della produzione a livello globale e diventare uno dei pilastri fondamentali dell'economia del XX secolo, con notevoli influenze sulla società.
I pilastri su cui si fondava il Fordismo erano:
· spinta divisione del lavoro
· raggruppamento per attività simili
· gerarchia/burocrazia
· prodotti standard a basso prezzo
· pochi modelli
· integrazione verticale o rapporti di fornitura basati sul prezzo

Questo rendeva necessario operare un embrionale knowledge management, valido per quelle che erano le esigenze delle organizzazioni di quel tempo, caratterizzato da:
· cattura e analisi delle best practises dei lavoratori efficienti;
· scomposizione delle attività in operazioni elementari;
· standardizzazione dei processi;
· affidamento delle operazioni elementari ai lavoratori non addestrati e stretta supervisione.

Il Fordismo era adatto ad ambienti poco complessi, orientato essenzialmente all’abbattimento dei costi di produzione attraverso l’utilizzo di manodopera poco qualificata, teso a realizzare elevati volumi di produzione di pochi modelli di auto, senza interesse alla personalizzazione, ma piuttosto alla standardizzazione, così da poter allargare il mercato di riferimento. La criticità di questo modello organizzativo fu la poca flessibilità, il difficile coordinamento delle varie risorse e funzioni, bassa capacità di innovazione e di risposta ai cambiamenti ambientali, deresponsabilizzazione, conflitti e sprechi. Il superamento del Fordismo avvenne quando si affacciò un nuovo approccio, il Toyotismo, nella gestione dei processi produttivi, finalizzato a rendere le aziende più competitive, basato su tre pilastri fondamentali che sono: la qualità dei prodotti secondo i principi del TQM – Total Quality Management, i contenuti costi di produzione e i tempi rapidi di consegna dei prodotti secondo il principio del JIT – Just In Time.
I principi fondamentali del Toyotismo sono:
· orientamento al cliente che comporta servizi/prodotti personalizzati
· orientamento al processo che come il prodotto deve rispondere a criteri di qualità
· coinvolgimento dei lavoratori, che da elementi passivi devono diventare attivi
· miglioramento continuo

Questo nuovo modo di intendere il ruolo dei lavoratori e di organizzare e strutturare le aziende pone le basi per un’attività di knowledge management che si ricava:
· nel monitoraggio e nella misurazione continua delle performance di processo;
· nelle rilevazioni degli scostamenti dagli standard aziendali o dai bisogni dei clienti, sia interni che esterni, effettuate dai lavoratori addestrati al lavoro, formati sul metodo di rilevazione statistica SQC – Statistical Quality Control e organizzati in team;
· nelle proposte dei lavoratori di soluzioni e nuovi standard recepiti sia dall’organizzazione
· collaborazione a tutti i livelli nella catena del valore aziendale (azienda e fornitori).
Il passaggio dal Fordismo al Postfordismo, caratterizzato dal Toyotismo è stato determinato da una serie di cambiamenti ed evoluzioni avvenuti nelle organizzazioni, quali:
· organizzazioni gerarchiche à organizzazioni più partecipative e integrate
· mansioni semplici e ripetitive à mansioni più complesse e dinamiche
· lavoro individuale à lavoro di gruppo
· lunghe catene decisionali à organizzazioni piatte
· organizzazioni burocratiche à organizzazioni flessibili
· orientamento all’efficienza à orientamento all’efficacia
· concorrenza e conflitto à collaborazione
· conformità ad uno standard à sviluppo continuo di nuovi standard

Questo, secondo Argyris e Schon, docenti universitari americani, ha comportato il passaggio da una forma di apprendimento a giro singolo o single loop ad una forma definita a giro doppio o double loop, utile in un’ottica di una patrimonializzazione della conoscenza acquisita.


Nella prima forma di apprendimento l’individuazione e la correzione di errori non pone in discussione gli aspetti chiave della mappa cognitiva, infatti quello che si imparava nell’organizzazione di impostazione Fordista era solo la memorizzazione di standard da mettere in atto, senza nessuna possibilità di prevedere o poter offrire un’alternativa. Nella seconda forma di apprendimento, invece, la scoperta e la correzione di errori produce un mutamento della mappa cognitiva e comporta l’individuazione di un’azione appropriata a questa nuova configurazione. Questo era quello che avveniva ai membri dell’organizzazione configurata secondo i principi del Toyotismo, i quali potevano capire se modificare lo standard imparato e quindi contribuire al miglioramento dei processi aziendali.

Ma la storia del knowledge management vero e proprio ha inizio in tempi più recenti. Nel 1986 Karl M. Wiig, Presidente del Knowledge Research Institute, durante una conferenza allestita dall’Organizzazione Internazionale dei Lavoratori delle Nazioni Unite, enunciò i principi del knowledge management, termine da lui coniato. Da quel momento l’argomento iniziò ad interessare importanti multinazionali. Nel 1991 Harvard Business Review, prima rivista di management del mondo, pubblicò il primo articolo dedicato alla disciplina di Nonaka e Takeuchi e nel 1993 uscì “Knowledge Management Foundations: Thinking about Thinking – How People and Organizations Create, Represent, and Use Knowledge”, Volume 1° della Knowledge Management Series di Karl Wiig. Nel 1994 ci fu la prima conferenza sul tema dal titolo "Knowledge management network". Nel 1995 fu pubblicato il libro di Nonaka e Takeuchi “The Knowledge Creating Company”, considerato un punto di riferimento per tutti gli studiosi e appassionati della materia.

Con il termine Knowledge Management, letteralmente si intende “gestire la conoscenza”. Tenendo conto, in senso lato, che “management” vuol dire avere il controllo di qualcosa, che poi è reale fine ultimo di tutte le attività che sono mirate al “gestire”, si può già intuire cosa comporti realizzare il knowledge management in ambito organizzativo. Per poter spiegare cosa si intenda in concreto per “gestire la conoscenza” nelle organizzazioni, è opportuno partire da alcune definizioni di Knowledge Management date esimi studiosi:
“Il KM è l’arte del creare valore dalle risorse intangibili di un’organizzazione” (Sveiby,1996);
“Knowledge Management significa identificare, gestire e valorizzare cosa l’organizzazione sa o potrebbe sapere: skill ed esperienze delle persone, archivi, documenti e biblioteche, relazioni con i clienti e fornitori e altri materiali archiviati in database elettronici”(Davenport e Prousak, 1998);
“Il KM riguarda le questioni critiche dell’adattamento organizzativo, la sopravvivenza e la competenza di fronte al crescere e discontinuo cambiamento ambientale. Essenzialmente, esso rappresenta i processi organizzativi che cercano una combinazione sinergica tra capacità di IT di elaborare dati e informazioni e la capacità creativa e innovativa degli esseri umani” (Malhotra, 1998);
“Il knowledge management può essere definito come la costruzione, il rinnovamento e l’applicazione della conoscenza finalizzata, in modo sistematico ed esplicito, a massimizzare l’efficacia dell’organizzazione derivante dalla conoscenza stessa e dagli altri asset del capitale intellettuale. Include l’analisi, la sintesi, la verifica e l’implementazione dei cambiamenti correlati ai flussi di conoscenza coerentemente con gli obiettivi dell’organizzazione. Comprende tutte quelle attività necessarie per facilitare il lavoro direttamente collegato con la conoscenza e non può prescindere dall’acquisizione di una mentalità della gestione degli asset legati alla conoscenza, richiesta per creare, mantenere e utilizzare un capitale intangibile appropriato.”(Wiig, 1999).

In sostanza, dato che per il KM i punti cardine sono le persone, i processi e la tecnologia, si può definire come “l’insieme di risorse umane, strumenti tecnologici e metodologie per la creazione, la cattura, l’organizzazione, l’immagazzinamento, lo scambio, la diffusione, la riutilizzazione e l’appropriazione della conoscenza delle organizzazioni”. È un processo che comporta sia “relazione” che “selezione”.
È possibile individuare due fasi che corrispondono a due stadi diversi della storia del knowledge management:

· Il knowledge management di prima generazione à in cui è primaria la focalizzazione sulla gestione dell’informazione.
L’obiettivo del knowledge management è pragmatico: migliorare l’efficienza dei gruppi collaborativi tramite l’esplicitazione e la condivisione della conoscenza che ogni membro matura nel corso del suo percorso professionale. I primi investimenti si concentrano soprattutto sullo sviluppo dei mezzi per rendere veloce e semplice l’archiviazione, la descrizione e la comunicazione di dati e informazioni. È una prima fase, quella della first generation, che tende a ridurre il knowledge mangement alla sua componente strumentale, l’information technology, fondamentale per la sua realizzazione, ma che non ne esaurisce le potenzialità.


· Il knowledge management di seconda generazione à in cui è primaria la focalizzazione sulla gestione della conoscenza.
Il “ciclo della conoscenza” non può fermarsi alla trasmissione di dati o di informazioni, come vorrebbe il knowledge management di prima generazione. Ma è un ciclo che prevede un processo di elaborazione dell’informazione, come sostengono Nonaka e Takeuchi, che conduce alla consapevolezza e conoscenza vera e propria e quindi ad un percorso di adattamento alla realtà esterna. La relazione tra dati da trattare e conoscenza può essere rappresentato con forma una piramidale, come si può vedere nella figura, essendo il rapporto tra dati, informazione e conoscenza di tipo gerarchico.

Alla base della piramide troviamo i dati, che rappresentano il materiale “grezzo” e abbondante dell’informazione, ridondante, proveniente da fonti eterogenee, unità informativa dotata di senso, definito e non ambiguo, con una connotazione oggettiva. Poi troviamo l’informazione, che è data dai dati opportunamente selezionati e organizzati riferiti ad un certo contesto problematico. A questo livello avviene la comprensione delle relazioni tra i dati e la costruzione di modelli mentali. Più in alto c’è la conoscenza, cioè l’informazione rielaborata e applicata alla pratica. È un sistema organizzato di informazioni in grado di produrre know-how (saper fare tecnico-pratico) e know-why (conoscenza concettuale e interpretativa). E’ il livello della comprensione delle strutture e dei rapporti causa-effetto. Ed infine, al vertice la saggezza, ossia la conoscenza che deriva dall’intuizione e dall’esperienza. È il momento della consapevolezza, il livello della comprensione dei principi e della formazione degli archetipi, e quindi della decisione. La seconda fase del knowledge management si focalizza su come poter mettere a servizio di tutta l’azienda le conoscenze professionali specifiche di ogni membro, al fine di migliorare l’efficienza e l’efficacia.

Questa logica spinge il knowledge management a diventare un sorta di “filosofia” della collaborazione e della condivisione negli ambienti di lavoro. Ma può incontrare alcuni ostacoli, tra i quali una certa resistenza interna a rilasciare informazioni specifiche, trasferendo il know how raggiunto in determinati ambiti, per una sorta di paura di perdere il “potere” connesso al possesso della conoscenza acquisita. In altri termini, la crescita dell’organizzazione viene vissuta quasi come un impoverimento personale. La conoscenza viene vista come una sorta di "bagaglio" personale che chi la detiene può portare via quando lascia l'azienda, arrecandole un danno economico. Invece, quello della conoscenza è un ciclo che può portare alla produzione di nuova conoscenza solo tramite la condivisione e l'elaborazione di informazioni, per innescare quella che è stata definite la “spirale della conoscenza organizzativa” e di conseguenza l’apprendimento organizzativo, considerato un must per le organizzazioni che vogliono eccellere ed essere competitive.

La Knowledge Organization: dall'imparare ad "apprendere" all'imparare a "conoscere"

Confondere l'informazione con la conoscenza è errore comune in azienda: la seconda è un sapiente distillato della prima. Creare una Knowledge Organization implica un ridisegno dei processi e l'individuazione di quei ruoli in grado di gestire la base di conoscenza di un'intera filiera di lavoro e di favorirne la più ampia condivisione. Una volta che l’organizzazione ha imparato ad apprendere ha l’opportunità di diventare una vera Knowledge Organization, ossia un’organizzazione che ora può imparare anche a “conoscere”, a cercare, individuare e gestire la conoscenza che le interessa e che le sarà utile per avere quella marcia in più che le garantirà efficacia ed efficienza. Si potrebbe paragonare ad un processo di maturazione, un duro e lungo percorso di crescita, sicuramente pieno di ostacoli, da affrontare però come opportunità per realizzare il progetto perseguito, più che come veri e propri impedimenti. Infatti, proprio la gestione delle resistenze invece che l’aggiramento di queste, porterà l’organizzazione a mantenersi competitiva, flessibile e fluida così come richiesto e necessario, in una parola “viva”.

Una Knowledge Organization sa vedersi, sa vedere tutti i membri che ne fanno parte, si è attrezzata per raccogliere e registrare tutto quello che le è utile e necessario sapere. Il sapere che le interessa rimane comunque disperso e non passa solo attraverso le procedure o i sistemi informativi, ma ora sa individuarlo ed utilizzarlo. La Knowledge Organization sa che la chiave di lettura di qualsiasi fatto organizzativo la danno le persone che ne fanno parte, che sono sia la struttura che l’anima dell’organizzazione stessa. E’ quindi un’ entità che sa valorizzarsi, che non potrebbe fare altrimenti, che ha chiari gli obiettivi da raggiungere e ha chiaro come raggiungerli. Sa organizzarsi per farlo, in questo senso può essere definito come sistema autopoietico, perché sa creare autonomamente le proprie regole e i propri principi di funzionamento, ma sa anche che niente è definito una volta e per sempre. Sa integrare i vari pezzi organizzativi, formali e informali, sa essere multiculturale e comunicativa. In una parola aperta, ma senza perdere di vista i propri confini che continuerà in ogni caso a rimodellare incessantemente. E’ un’organizzazione che ha capito che la complessità è il punto di forza, la carta vincente, l’unico modo per poter allargare i propri orizzonti nel tessuto economico di cui fa parte.

Il salto da una Learning Organization ad una Knowledge Organization la determinano le persone che ne fanno parte, il loro grado di consapevolezza riguardo al ruolo che coprono e a quello dell’organizzazione stessa. Avviene quando l’attenzione si sposta dai processi alle persone, quando lo scambio di conoscenze ritorna ad essere nella dimensione relazionale, non fermandosi solo in quella dei sistemi informativi. La Learning Organization rappresenta il punto di partenza necessario per la realizzazione di una Knowledge Organization, è la sua struttura, il metodo che favorisce il creare le condizioni necessarie affinché le human resources si trasformino in knowledge workers, specializzati nella produzione di uno degli aspetti più importanti tra i valori intangibili delle organizzazioni: il “capitale cognitivo organizzativo”, rappresentato dalla somma del capitale cognitivo umano storicamente presente nella vita organizzativa. Questo non significa sminuire o non considerare la dimensione individuale, che al contrario, in un siffatto ambiente organizzativo, potrà esprimersi in tutte le sue potenzialità, ma comporta una responsabilità e una capacità in più, che è il saper mettere a fattor comune, con un elevato grado di consapevolezza, queste potenzialità individuali per creare una dimensione organizzativa nella quale poterle rafforzare. Il risultato sarà ottimale sia per i singoli che per l’organizzazione nel suo complesso.

Una Knowledge Organization non si è solo saputa strutturare per gestire la conoscenza aziendale, ma sa cosa farne. Non è solo un contenitore nel quale vengono processate le informazioni più disparate, ma è un organismo che utilizza questa linfa secondo necessità, senza schemi predefiniti, secondo intuizioni del singolo o di gruppo, che sa nutrirsi di quanto occorre, che sa individuare nella ridondanza l’informazione utile, che agisce in seguito a queste scelte, a volte anche in modo imprevedibile, creativo, proprio secondo quelle dinamiche che caratterizzano il contesto che la circonda. Imprevedibilità, complessità e adattabilità sono gli unici elementi certi e imprescindibili delle organizzazioni, la loro condizione di vita; prevedibilità, semplicità e staticità la loro impossibilità di vivere e di esistere. Una Knowledge Organization non ha una dimensione stabilita. È un modo di essere, è può diventarlo sia delle organizzazioni grandi che di quelle piccole, proprio come la Learning Organization, solo che è un’evoluzione di questa, perché sa che imparare ad apprendere è il momento precedente dell’imparare a conoscere.

Secondo la Spirale di conoscenza di Nonaka e Takeuchi, descritta nel libro "The knowledge creating company" in base al quale la conoscenza si sviluppa a partire dall’interazione fra la conoscenza tacita/implicita e quella esplicita/codificata, secondo quattro modalità di conversione di questa, in un processo che si riproduce all’infinito, creando contenuti di conoscenza diversi, si potrebbe ipotizzare che la Learning Organization si realizza nei momenti della

• Socializzazione, quando avviene il passaggio da una conoscenza tacita ad un’altra. In questa fase si mette in moto un processo di condivisione di esperienze attraverso una dinamica relazionale, nella quale hanno un ruolo determinante l’osservazione, l’imitazione e la pratica. La conoscenza che viene prodotta è “simpatetica”, costituita da modelli mentali e abilità tecniche condivise à Nella Learning Organization si cerca di favorire il training on-the-job e di promuovere una cultura dell’apprendimento indiretto.


• Esteriorizzazione, quando avviene il passaggio dalla conoscenza tacita a quella esplicita. È un processo di creazione della conoscenza nel quale la conoscenza tacita diviene esplicita e codificata, assumendo forma di metafora, analogia, concetto, ipotesi o modello. È la fase chiave nella creazione di conoscenza, perché crea concetti nuovi ed espliciti a partire dalla conoscenza tacita. Il problema è come convertirla in esplicita. La conoscenza che viene prodotta è “concettuale”, costituita dalla capacità di elaborare metafore e analogie à Obiettivo della Learning Organization è realizzare tutte le strutture comunicative e le infrastrutture informative per catturare la conoscenza e organizzarla per favorire l’apprendimento organizzativo.


• Combinazione, quando avviene il passaggio da una conoscenza esplicita a un’altra. È la fase della sistematizzazione dei concetti in un sistema di conoscenze. La riconfigurazione delle informazioni esistenti, attraverso lo smistamento, l’aggiunta, la combinazione e la categorizzazione di conoscenze esplicite può condurre a nuove forme di conoscenza. La conoscenza prodotta è “sistemica”, che permette di realizzare prototipi o nuove tecnologie di produzione à La Learning Organization, una volta strutturati i sistemi per gestire, divulgare e condividere la conoscenza, se supportata da una cultura collaborativa, oltre a realizzare l’apprendimento organizzativo, pone le basi per l’apprendere ad apprendere, chiave di volta per la trasformazione delle persone in knowledge worker.

La Knowledge Organization, invece, si realizza nel momento della

• Interiorizzazione, quando avviene il passaggio dalla conoscenza esplicita alla conoscenza tacita. È un concetto strettamente collegato a quello di “apprendimento attraverso l’azione”. È la fase nella quale vengono interiorizzate nelle basi di conoscenza tacita dell’individuo, in forma di modelli mentali condivisi o di know-how tecnico e diventando in virtù di questo beni utili, le esperienze maturate attraverso le modalità della socializzazione, dell’esteriorizzazione e della combinazione. Quando tali modelli mentali vengono condivisi dalla maggioranza dei membri dell’organizzazione, la conoscenza tacita entra a far parte della cultura organizzativa. La conoscenza che viene prodotta è “operativa”, per la quale si arriva a gestire progetti, processi produttivi, utilizzare nuovi prodotti, implementare politiche organizzative.

Nella Knowledge Organization, gestire la conoscenza non è solo un’incombenza per diventare competitivi, una procedura da assecondare, ma è un’attività primaria, entrata nel tessuto organizzativo, una competenza assimilata attraverso la sedimentazione delle routine, delle prassi operative insite nelle strutture realizzate nella Learning Organization. I knowledge worker sono i motori e i promotori del circolo virtuoso della conoscenza, il veicolo attraverso il quale l’organizzazione crea il proprio valore. La conoscenza acquisita attraverso le varie fasi è in circolo nell’organizzazione, arriva ai singoli, che sanno come gestirla e cosa farne e si trasforma in strategia mirata al raggiungimento degli obiettivi organizzativi.