La dimensione “social” delle organizzazioni post moderne

Da tempo si parla della necessità di “trasformare” le organizzazioni in una forma che le connoti come Enterprise 2.0. Questa necessità è strettamente legata all’evoluzione delle tecnologie che ha comportato anche una evoluzione delle modalità comunicative tra le persone.

Le organizzazioni sono fatte di processi, infrastrutture, ma soprattutto di persone. E sono proprio queste a determinare la spinta al cambiamento. Il web 2.0 è il web partecipativo, bidirezionale, interattivo e rappresenta lo strumento più adeguato per modellare e adattare ad un contesto incerto e liquido (Bauman) un modello di organizzazione “morbido” e flessibile, costruito non da "addetti", ma da knowledge workers, detentori di quella conoscenza che rappresenta la linfa vitale delle organizzazioni.

L’Enterprise 2.0 (Knowledge Organization) si dota di strumenti per raccogliere questa conoscenza e trattarla opportunamente al fine di perseguire gli obiettivi di business, ma soprattutto sposa una cultura che abilita questo cambiamento fino a farlo entrare nel DNA delle proprie strutture organizzative. Gli strumenti sono, quindi, il meccanismo che abilita la creatività sprigionata dalle persone che mettono a fattor comune il loro sapere, attraverso un'interazione che avviene in modalità collaborativa.

Essere una “Social Organization”, come ha osservato Gartner in un recente Simposio IT che si è tenuto a Barcellona, non significa sperimentare tools di social media come Facebook o Twitter, ma significa imparare ad utilizzare i contributi che emergono dall’uso consapevole delle grandi piattaforme per i social media. È la collaborazione di massa che, come l’esperienza di questi anni comincia a dimostrare con chiarezza, va ben oltre i tradizionali perimetri aziendali e coinvolge sempre più spesso dipendenti, clienti, fornitori, azionisti, tutti (almeno in teoria) impegnati direttamente a generare valore. L’anello debole resta la trasformazione delle opportunità offerte dalla collaborazione in concreti risultati di business.

Gartner ha sintetizzato le azioni chiave in un set di scelte, che si riassumono in sei fasi:

1 - innanzitutto la vision, la necessità cioè di immaginare e descrivere il progresso atteso in un contesto collaborativo,

2 - seguita dalla strategia che permette di trasformare la collaborazione da attività sporadica e a rischio ad attività sinergica dei processi di business, misurabile come tutte le altre attività.

3 - Poi l’informazione, per rendere partecipi le persone coinvolte; non basta più fornire loro la tecnologia necessaria, è fondamentale informare e motivare.

4 - Conclusa questa prima, articolata fase si entra in ciò che potremmo definire la “produzione”: costruire cioè un ambiente collaborativo, convincendo a partecipare tanto i clienti che i dipendenti;

5 - monitorare e partecipare alla vita delle community,

6 - infine rispondere creativamente alle sollecitazioni che emergono, modificando il contesto organizzativo per meglio supportare la collaborazione tra comunità.

La visione post moderna dell’azienda Customer Centric si traduce così in un modello più orientato alla community, passando dalla fruizione individuale della tecnologia, tipica degli anni ruggenti della consumerization, alla fruizione “collaborativa e comunitaria” degli anni dei social media.

Strumenti di misurazione e valutazione di un progetto di knowledge management

Per "fare" knowledge management nelle organizzazioni bisogna intervenire a livello organizzativo, tecnologico e formativo.

Gli strumenti per valutare l’efficacia di un progetto di knowledge management, quindi, possono essere diversi in base al tipo di aspetto che si va a prendere in considerazione. Proprio per questo, prima di tutto, è necessario definire bene l’ambito di analisi e gli obiettivi dell’indagine.

Considerando che quello che può interessare riguarda macroscopicamente un’ottimizzazione dei processi aziendali ai fini di un incremento del valore aziendale, che sia anche economicamente e finanziariamente riscontrabile in termini di risparmio, eliminazione di sprechi, rafforzamento di competenze, miglioramento dell’offerta (prodotti o servizi), per il mantenimento di quella competitività necessaria a rispondere ai richiami del mercato di riferimento, gli strumenti di rilevazione e monitoraggio in un progetto per il km possono essere di varia natura.

L’attività di rilevazione e monitoraggio deve essere prevista a monte quando si vara un progetto di knowledge management. Questo fa sì che gli strumenti facilitatori (Knowledge Management Systems) scelti e adottati abbiano già insite delle funzionalità adatte a questo scopo.

E’ però necessario precisare che un progetto di knowledge management ha a che fare essenzialmente con la gestione di:

- conoscenza esplicita, ossia quella codificata e codificabile
- conoscenza tacita, propria di ogni individuo e legata a fattori personali e circostanziali

quindi:

Conoscenza esplicita --> dati --> strumenti tecnologici

Conoscenza tacita --> persone --> metodologie sia per la creazione di conoscenza che per la rilevazione dei risultati

Nel primo caso si adotteranno essenzialmente strumenti tecnologici per andare a raccogliere e trattare tutti quei dati che circolano nei sistemi informativi aziendali, quali ad es. strumenti di business intelligence (analisi dati, cruscotti direzionali) o di workflow analysis (che consentono l’analisi dei flussi di lavoro a procedura informatica).

Nel secondo caso, invece, verranno utilizzati sia strumenti tecnologici mirati a favorire la comunicazione tra le persone e la condivisione di informazioni e documenti, sia strumenti di tipo metodologico mirati ad agevolare la creazione di un modus operandi più efficace e ad educare le persone a stabilire relazioni impostate per un reale scambio di conoscenze, quali ad es. creazione di comunità di pratica, attività di team building, mappatura delle competenze. Inoltre, in quest’ultimo ambito, può essere prevista l’analisi delle relazioni innescate o già presenti in azienda (reti sociali e organizzative) per rilevare nodi di competenza specifici o flussi di comunicazione informale strategici ai fini dell' individuazione e raccolta della conoscenza utile per l’organizzazione (software per la Social Network Analysis).

I Sistemi di Knowledge Management (KMS) possono essere classificati in tre grandi gruppi:

1. Sistemi orientati al lavoro collaborativo, che, tramite le opportune soluzioni tecnologiche, sciolgono i vincoli comunicativi ed abbattono le barriere spazio-temporali che inevitabilmente circoscrivono l’agire lavorativo delle organizzazioni;

2. Sistemi orientati alla strutturazione della conoscenza, esclusivamente focalizzati sulle persone che fanno parte dell’organizzazione, utili affinché si inneschi quel processo virtuoso di scambio di conoscenze ed esperienze che sta alla base della creazione di ulteriore conoscenza e che promuovono e sostengono nuove e più efficaci modalità lavorative;

3. Sistemi integrati di Knowledge Management, secondo un duplice aspetto. Da un lato perché non si può prescindere dall’infrastruttura informatica preesistente nelle organizzazioni, primaria fonte della conoscenza aziendale, dalla quale è possibile attingere le informazioni utili e sulla quale si interviene per migliorarne le potenzialità informative attraverso la system integration o l’introduzione di tecnologie che favoriscano la ricerca e la fruizione delle informazioni che servono, dall’altro perché non si può pensare ad un progetto di knowledge management che preveda interventi tecnologici e organizzativi (quindi di struttura) non considerando interventi sulle risorse umane dell’azienda, ossia i knowledge workers senza i quali non si potrebbe neanche parlare di “conoscenza aziendale”.

KM e apprendimento organizzativo

Contributo della Dott.ssa M. Laura Baronti Marchiò, Resp. Sviluppo Risorse Umane di Quattroemme.

La difficoltà di definire in modo esaustivo cosa significhi esattamente Knowledge Management è facilmente comprensibile se pensiamo a quante importanti tematiche si intersecano tra loro all’interno di questa area. In un precedente post sono state date svariate ed interessanti definizioni che nel tempo i vari analisti di organizzazione hanno coniato in base alla chiave di lettura di volta in volta prese in considerazione.

Volendo operare una estrema sintesi, senza nulla togliere alla complessità del tema, e tentare nello stesso tempo di racchiudere in una definizione l’essenza di ciò che significa gestire la conoscenza all’interno delle organizzazioni, possiamo dire che il Knowledge Management in azienda è un ‘diverso modo di svolgere le attività e di apprendere’, che coinvolge:

- Organizzazione
- Persone
- Tecnologie

Il termine ‘diverso’ ha a che fare con il cambiamento che è necessario innescare sia a livello di organizzazione che di comportamenti organizzativi delle persone nonchè di utilizzo delle tecnologie.

Il termine ‘attività’ è legato non solo ai processi produttivi ma sicuramente anche a quelli relazionali e comunicativi che rappresentano quanto meno il come le persone operano quotidianamente, risolvono i problemi e affrontano le sfide ed imparano individualmente e in gruppo.

Il termine ‘apprendere’ riguarda i processi di comunicazione, condivisione e costruzione delle conoscenze implicite ed esplicite che riguardano e coinvolgono tutti gli attori organizzativi, interni ed esterni alla singola azienda. Parafrasando una nota citazione di Einstein secondo cui “I problemi non possono essere risolti allo stesso livello di conoscenza che li ha creati.” possiamo dire che conoscenze nuove non possono essere acquisite mantenendo inalterati gli schemi mentali utilizzati fino a quel momento o i processi in base ai quali le persone apprendono.

E’ necessario introdurre modi e strumenti nuovi di elaborazione ed organizzazione delle informazioni ed interrogarsi su:
•Cosa sappiamo?
•Chi lo sa? Chi non lo sa?
•Cosa dovremmo sapere che non sappiamo?
•Chi ha bisogno di sapere e cosa?
•La nostra organizzazione acquisisce conoscenza al di fuori di se stessa?
•Creiamo conoscenza al nostro interno?
•La conoscenza creata è stata diffusa a chi è necessaria?
•Misuriamo e assegniamo un valore a chi si adopera proattivamente per apprendere?
•Che competenze deve sviluppare il ‘knowledge worker” e ancor di più il “knowledge manager”?
•Il nostro contesto di lavoro è "knowledge friendly"?

Il catalizzatore essenziale nei processi di apprendimento organizzativo è quindi sicuramente la consapevolezza di ciò che è importante/significativo apprendere, del come lo apprendiamo e di come facciamo tesoro di ciò che viene appreso, adoperandosi in modo costante ed efficace a far sì che l’apprendimento dei singoli si trasformi sempre più in modo stabile in apprendimento collettivo.

Il definire cosa è importante e significativo apprendere, in relazione al business, apre la strada alla definizione del come lo possiamo apprendere e di come possiamo preservare le conoscenze che andiamo acquisendo.

A tale proposito la difficoltà di arrivare ad una mappatura chiara ed esaustiva delle conoscenze significative, risiede nella loro estrema eterogeneità spesso legata ai ‘luoghi’ in cui esse risiedono e sono depositate e che vanno dai database (conoscenze esplicite) alla testa delle persone (conoscenze tacite), passando attraverso l’organizzazione stessa (conoscenze implicite) oppure attraverso il software utilizzato per gestire prodotti, servizi, mercato, clienti, procedure, competenze tecniche e quant’altro.

Tale complessità produce un’apparente contraddizione che il Knowledge Management condivide con altre tematiche quali il BPR - Business Process Reengineering.

Da un lato per essere utile deve riguardare il più possibile l’intera azienda ed innescare cambiamenti significativi del modo di lavorare, dall’altro, i migliori casi di successo vedono un’applicazione ristretta del KM a singoli dipartimenti, basi di conoscenze molto ben delimitate e cambiamenti organizzativi circoscritti.

D’altra parte anche il KM è influenzato dal fatto che un cambiamento che riguardi la struttura aziendale si scontra facilmente con alcune possibili barriere organizzative :

- Una cultura aziendale non sempre favorevole alla condivisione delle conoscenze;
- Una difficoltà da parte del management di individuazione dei contenuti teorico-pratici del Knowledge Management che giustifichino gli investimenti necessari;
- La difficoltà per il personale di inserire le nuove attività legate alla gestione della conoscenza nelle abituali mansioni vuoi per resistenza al cambiamento, vuoi per oggettive difficoltà di ripianificazione del tempo lavorativo;
- La necessità di misurare il ritorno sugli investimenti effettuati e la difficoltà di misurarli.

Poiché cambiare il modo di lavorare e di comunicare non è mai un processo semplice ed immediato e necessita inoltre di essere gestito e ‘accompagnato’ in modo adeguato per evitare che generi inutile rumore informativo che poco si sposerebbe con una corretta gestione della conoscenza, ciò che è veramente importante imparare è ad apprendere.

Ma cosa ci dice che un’organizzazione sta apprendendo o ha appreso in modo significativo ciò che era importante apprendere?
Quando riesce a creare il futuro che si è proposta, quando cioè realizza gli obiettivi di business per i quali è nata ed esiste sul mercato.

Vale la pena aggiungere che, nel mondo dell'impresa, apprendere è molto di più che riuscire a creare il futuro che si vuole poichè in questa società altamente competitiva, l'apprendimento può dare all'organizzazione il margine di cui ha bisogno per sopravvivere e mantenersi in competizione.

Alcune discipline importanti che sostengono l'apprendimento organizzativo sono:

•l'approccio sistemico che prefissa il raggiungimento di una profonda comprensione di tutto il sistema attraverso la comprensione delle relazioni tra gli elementi che lo costruiscono. Tutti i sistemi organizzativi sono sistemi aperti, influenzati dall'ambiente e pertanto altamente complessi. In questi sistemi non esiste una "facile comprensione" di nulla.

•la cultura imprenditoriale che comprende i valori e norme condivise dalle persone e dai gruppi e che determinano il modo in cui i singoli interagiscono all'interno del gruppo e nei rapporti esterni all'organizzazione. La cultura imprenditoriale si basa, per vincere, su idee e convinzioni, sui propri obiettivi e norme di comportamento. Su questi valori organizzativi si formano le norme che determinano il comportamento interno dello staff;

•la visione condivisa e la coscienza di gruppo che non sono solo belle idee ma vere e proprie forze catalizzatrici e motrici, risultato della comprensione da parte di ogni membro di un team di quello che è l'obbiettivo dell'organizzazione, del suo coinvolgimento nello sforzo comune e della consapevolezza del suo contributo per il raggiungimento di tale obiettivo;

•I modelli mentali che sono alla base della concezione che l'individuo ha di se stesso e degli altri nel suo contesto e delle cose con le quali interagisce. E’ un'interpretazione individuale più che obiettiva, ed è costruita su analogie ma è fortemente connessa al come apprendiamo e al come trasformiamo le conoscenze in nuove idee;

•Il dominio personale si riferisce alla creazione di quello che uno vuole raggiungere nella propria vita e nel lavoro. Questo atteggiamento, sostenuto in modo continuativo, diventa una disciplina. Il concetto di ‘dominio personale’ va al di là delle competenze e delle abilità, significa infatti orientare la propria vita come lavoro creativo, vivendola in modo creativo e attivo invece di viverla con un approccio reattivo e passivo;

•L’apprendimento cooperativo come risultato e non solo come strumento, dà la rara sensazione di sinergia e produzione da parte di un gruppo che lavora verso lo stesso obiettivo;

•La responsabilità corporativa sociale come effetto dell'attività dell'organizzazione sulla società. Il come cioè la sua attività si ripercuote sulla popolazione, sulle istituzioni educative e sulle famiglie. Il modo in cui un'impresa può contribuire a fare di questo mondo un posto migliore per tutti;

•Il dialogo con i singoli e con i gruppi, ha l'obiettivo di consolidare l'intelligenza collettiva. Questo dialogo è possibile attraverso le moderne tecniche che, pian piano, con la pratica e la disponibilità, stimolano la curiosità verso il conoscere e la comprensione profonda dell’altro. I nuovi strumenti del coaching e counseling orientano verso un modo di interagire basato sul dialogo e prima di tutto sull’ascolto attivo;

•Il ruolo della leadership è fondamentale nell'apprendimento organizzativo. Parte del lavoro di direzione è ottenere che ogni impiegato possa esprimere nel suo lavoro e nell'interazione con gli altri membri tutto il suo potenziale. L'assunzione di questa responsabilità sta ridefinendo l'attività di direzione in organizzazioni di qualsiasi tipo e dimensione;

•La sostenibilità ed il bilanciamento lavoro/vita privata sono a loro volta molto importanti ed incidono certamente sui processi di apprendimento organizzativo.
Se queste sono le discipline che determinano un efficace apprendimento organizzativo, è pleonastico, ma non semplicistico, dichiarare che l'assenza di queste impedisce un reale apprendimento nelle organizzazioni;

Viene da chiedersi se esista un'organizzazione che abbia implementato tutte queste discipline. La risposta è probabilmente ‘no’, ma le organizzazioni che almeno non tentino di perseguirle rischiano di veder ridotta la loro presenza sul mercato e, a tendere, a scomparire.

E’ necessario, infine, che ognuna di queste discipline si integri con le altre, come se tutti i membri dell'organizzazione si muovessero spalla a spalla nella stessa direzione al massimo delle loro forze dal momento che l'apprendimento organizzativo è di certo un elemento imprescindibile del KM.

Le caratteristiche della "living company".

Le organizzazioni che ambiscono a rimanere longeve, ad essere delle living companies, devono avere una serie di caratteristiche:

- sensibilità nei confronti dell’ambiente, che rappresenta la capacità dell’azienda di apprendere e adattarsi;

- coesione e identità, aspetti legati all’innata capacità dell’organizzazione di costruire una comunità di persone e di costruirsi una identità;

- tolleranza e decentralizzazione, sintomi dell’attenzione di un’azienda all’ecologia del suo sistema, ossia la capacità di costruire relazioni costruttive con altre entità, internamente ed esternamente;

- attenzione per una finanza conservativa, ossia la capacità di governare in modo effettivo la propria crescita e la propria evoluzione, che rappresenta un elemento critico da gestire.

Le caratteristiche delle aziende longeve non sono da considerarsi solo come delle risposte alle sollecitazioni dell’ambiente nel quale operano, ma rappresentano il punto d’inizio di una introspezione circa la natura e il successo delle aziende e del loro ruolo sociale. Per questo motivo risulta sempre più convincente la metafora che paragona l’azienda ad un organismo vivente, perché è l’agire e il mostrarsi stesso dell’azienda che la rivela come tale: tutte le organizzazioni apprendono, tutte in modo implicito o esplicito hanno un’identità che determina la loro coerenza, tutte costruiscono relazioni con altre entità e tutte crescono e si sviluppano o “muoiono”.

Interpretare le organizzazioni come organismi viventi aiuta anche ad aumentare il loro tempo medio di “vita”. Non è solo un concetto semantico o accademico, ma ha applicazioni pratiche quotidiane che comportano il coinvolgimento continuo delle persone nello sviluppo dell’organizzazione.

Gli obiettivi economici e sociali dell’organizzazione sono un di cui, un effetto del suo agire pensando alla sua sopravvivenza, alla sua crescita e all’attenzione allo sviluppo del suo potenziale.

Questo modo di essere si fonda sul raggiungimento di una dimensione: la learning o ancora meglio la knowledge organization. In questa dimensione la conoscenza è considerata un asset strategico e comporta la consapevolezza che portatori, fruitori e creatori di questa conoscenza sono i knowledge workers con le loro competenze specialistiche e distintive (quali ad esempio capacità di problem solving, intelligenza emotiva e sociale, pensiero laterale e creatività) che metteranno in gioco in modo che entrino a far parte del DNA dell’organizzazione, autonomamente o grazie al modus operandi innescato all’organizzazione stessa.

Gruppi: aspetti da considerare e competenze da sviluppare.

Contributo della Dott.ssa M. Laura Baronti Marchiò, Resp. Sviluppo Risorse Umane di Quattroemme.
Segue da http://bkmquattroemme.blogspot.com/2009/12/limportanza-del-team-building-nel.html

Parlando di gruppi e di competenze chiave da sviluppare nell’ottica del ‘team building’, si fa sempre più con chiarezza riferimento all’importanza che i singoli membri posseggano capacità di tessere relazioni, orientamento agli obiettivi, sensibilità organizzativa, capacità di ascolto attivo ed empatia e soprattutto flessibilità e capacità comunicative. Il motivo possiamo ritrovarlo nel concetto stesso di gruppo e soprattutto nelle principali caratteristiche che lo contraddistinguono.

La psicologia sociale ci dice che si può parlare di gruppo quando un' aggregazione di persone presenta le seguenti caratteristiche:

· Relazioni tra i membri che possono essere dirette (nel caso di piccoli gruppi che hanno interazioni frequenti e faccia-a-faccia) o indirette ma ugualmente pregnanti per il senso di appartenenza degli individui come nel caso delle identità etniche, religiose, politiche, le comunità di pratica anche geograficamente disperse, etc;

· Perseguimento di uno scopo comune, che crea interdipendenza fra gli individui e azioni coordinate in vista degli obiettivi da raggiungere;

· Consapevolezza dei membri di far parte di quel determinato gruppo, cioè la percezione di avere una identità comune;

· Riconoscimento delle persone che si sentono parte di un gruppo e sono definite anche dagli altri, gli esterni, come appartenenti ad esso;

· Sentimenti associati all’appartenenza che generalmente sono di tipo positivo (soddisfazione, gratificazione, orgoglio, etc.) ma che possono includere anche connotazioni negative, soprattutto nelle fasi che precedono il ritiro e l’abbandono del gruppo;

· L’esistenza di una struttura interna, fatta di ruoli, norme, posizioni di potere che perdurano nel tempo.

E’ comunque importante considerare che la dimensione di un gruppo gioca un ruolo importante nell’ambito delle relazioni che si instaurano tra i membri e delle dinamiche che regolano il senso di appartenenza e il riconoscimento interno ed esterno. In sintesi, per quanto riguarda la numerosità del gruppo, si fa distinzione tra:

· Piccoli gruppi, sono quelli non troppo numerosi, i cui componenti interagiscono frequentemente fra di loro ed in cui vi è un certo livello di strutturazione interna. L’esempio più tipico di piccolo gruppo è quello di tipo faccia-a-faccia, in cui tutti i membri hanno relazioni dirette e continuative tra di loro. Piccoli gruppi sono le classi scolastiche, i team di lavoro, le compagnie di amici nell’adolescenza, una compagnia teatrale, etc.

· Grandi gruppi, sono invece di dimensioni ampie, tali da non consentire l’interazione e la conoscenza diretta fra tutti i componenti, per quanto vi siano livelli di strutturazione interna (norme, leadership, ruoli), condivisione d’identità e aspetti di unione tra i membri, almeno in determinate circostanze. Esempi di grandi gruppi sono le organizzazioni sociali di vario tipo (religiose, politiche, organizzative etc.).

Entrambi i due tipi di gruppi sono ugualmente interessanti per comprendere le condotte individuali dato che anche l’appartenenza ad un grande gruppo, come quello rappresentato da un’azienda, può avere risvolti estremamente rilevanti per il comportamento delle persone.

Sinteticamente e al solo scopo di completare il quadro generale sul concetto di gruppo, ritengo utile aggiungere che un’altra caratterizzazione significativa dei gruppi è relativa alla volontarietà (gruppi di amici, di volontariato sociale, culturali, etc.) o alla obbligatorietà (gruppi di lavoro) che sta alla base della loro costituzione. Ma anche al loro essere gruppi di fatto, cioè gruppi cui si partecipa senza averlo scelto in modo specifico o senza essere stati obbligati a farlo (comunità di pratica, gruppi virtuali di discussione su internet, etc.), gruppi informali che nascono spontaneamente (compagnie di amici) e gruppi formali che nascono sotto un’egida istituzionale (gruppi sportivi, parrocchiali, scoutistici, culturali, ricreativi di vario genere). In questi ultimi la partecipazione non è obbligata, ma se si decide di affiliarsi l’individuo deve adattarsi ad un apparato di regole e di norme deciso istituzionalmente.

Un’ultima distinzione può essere poi fatta tra gruppi primari e secondari. I primi si distinguono per il loro significato psicologico, per le forti relazioni tra i membri ed il loro peso sull’identità degli stessi che si sentono riconosciuti come persone e che nel gruppo trovano soddisfacimento dei loro bisogni, mentre i secondi hanno una caratterizzazione più formale ed istituzionale, in cui i partecipanti hanno ruoli definiti esternamente e contribuiscono al perseguimento di obiettivi decisi dal gruppo stesso. In essi il senso di appartenenza non ha risonanze forti come nel primo caso.

Non è comunque facile fare una distinzione precisa tra questi due ultimi tipi di gruppi ed è quindi preferibile parlare di primarietà che indica la possibilità di avere nel gruppo relazioni intense, dirette e non costrette in limiti formali e secondarietà con cui ci si riferisce invece a caratteristiche più impersonali, ad un più forte intervento di limiti formali e definiti esternamente. In ogni gruppo, formale e informale, imposto o volontario, possono coesistere elementi di primarietà e secondarietà. Per esempio, in un gruppo che nasce sotto un’egida istituzionale come un gruppo di lavoro in un’azienda (gruppo secondario) possono nascere anche forti legami interpersonali e un senso di appartenenza che inducono i membri ad impegnarsi anche oltre il loro mandato istituzionale, connotando di primarietà questo team lavorativo.

(Speltini G., Stare in gruppo, Il Mulino, Bologna, 2002)


Le moderne teorie di gestione delle organizzazioni fondate sulla centralità strategica della Persona, auspicano lo svilupparsi di tale senso di appartenenza in quanto di sostegno alla motivazione delle Risorse Umane e alla focalizzazione dei team sul raggiungimento di livelli elevati di produttività ed efficacia. In tale ottica, la formazione orientata al ‘team building’ e l’attenzione dedicata alla costruzione di gruppi di lavoro efficaci, efficienti, performanti e coesi rappresenta a livello organizzativo non solo una sfida strategica ma soprattutto una voce di investimento giustificata dalla necessità di mantenere alto il livello di competitività dell’azienda in uno scenario di mercato altamente mutevole e sfidante.

Saper leggere ciò che avviene nei gruppi in cui si opera, avere la competenza sociale per agire ed essere propositivi nel gruppo, sviluppare le competenze relazionali orientate al sostegno e alla motivazione dei propri collaboratori costituiscono sempre più alcuni degli elementi fondamentali dei profili professionali ricercati da parte delle aziende specie in coloro che ricoprono ruoli di coordinamento e management. In tale direzione si orientano le attività di counseling aziendale che sempre più trovano spazio all’interno delle organizzazioni allo scopo di orientare e sostenere i manager nell’arduo quanto strategico compito di gestire e motivare i propri team.

Il Business Knowledge Management: un obiettivo realizzabile

Il knowledge management va visto come risorsa e opportunità per le persone, le funzioni aziendali, le organizzazioni. Gli approcci più recenti al management della conoscenza e dell’innovazione hanno enfatizzato la natura cooperativa del processo innovativo e la necessità, da parte delle imprese, di mettere in atto strategie di collaborazione e condivisione delle rispettive competenze e dei risultati dei loro investimenti in innovazione, al fine di migliorare la loro capacità innovativa, capitalizzando sull’esperienza accumulata non solo individualmente, ma all’interno di una comunità di attori economici rilevanti.

Alcuni dei contributi più significativi in questo senso vengono da:

Moore J. F. che in un articolo pubblicato su Harvard Business Review del 1993 intitolato “Predators and Prey: a new ecology of competition”, sviluppando la nozione di business ecosystem, ha chiarito che la competitività delle imprese si fonda su processi di collaborazione tra produttori, fornitori e clienti riguardo all’introduzione di nuovi prodotti.

Chesbrough H. W. e Vanhaverbeke W., West J. i quali in “Open innovation: researching a new paradigm”, Oxford University Press (2006), articolano un modello dei processi innovativi aperti in cui per le imprese risulta più vantaggioso applicare strategie e strumenti di knowledge sharing piuttosto che tentare di proteggere il loro know-how e appropriarsi dei risultati degli investimenti in R&D in modo esclusivo.

Amin A. e Cohendet P. che in “Architectures of knowledge: firms, capabilities and communities”, Oxford University Press (2004) propongono la nozione di communities of practice quale forma organizzativa distribuita della conoscenza e quella di management by communities per descrivere la gestione della conoscenza, prevalentemente tacita, e dei processi di apprendimento dal basso o learning by doing.

Le aziende si trovano a competere su scenari sempre più vasti e pregne di relazioni: con il mercato, con i clienti, con i fornitori, con i partner produttivi e commerciali, con le istituzioni. Inoltre le aziende possono essere composte da sedi centrali, filiali, consociate dislocate geograficamente. Da qui la necessità pressante di dotarsi di struttura e strumenti in grado di agevolare la comunicazione, l’interazione, la condivisione, l’integrazione al di fuori dei confini spaziali.

Nell’azienda estesa le relazioni, interne ed esterne, hanno un ruolo primario, così come il fare sistema e mettersi in rete (networking). I processi intra-aziendali mirano al superamento delle barriere tra le unità organizzative interne, mentre la creazione e la gestione dei processi inter-organizzativi pone l’azienda in intensi network, nell’ambito dei quali potrà realizzarsi, in alcuni casi, un misto di cooperazione/competizione detta anche co-opetition.

La gestione della conoscenza, alla base della creazione del valore delle organizzazioni, è strettamente legata alle competenze individuali e organizzative che le permettono di svolgere i propri processi in modo performante e di essere quindi competitiva. L’azienda può essere definita come un serbatoio di competenze individuali che, in virtù delle relazioni tra individui, consente di sedimentare “nuova conoscenza”. Questa nuova conoscenza, costituita da informazioni finalizzate, non è più patrimonio dei singoli, ma diviene patrimonio aziendale e si manifesta nello svolgersi armonioso e integrato delle attività dei processi aziendali, che rappresentano le competenze organizzative. Questa conoscenza non si consuma, ma cresce con l’intensificarsi del suo uso (learning by doing + learning by interacting).

I process owner devono creare l’humus sul quale poter far crescere e valorizzare la conoscenza e sul quale gestire la comunità che ne deve usufruire. Tale comunità, così intesa e trattata, risulta costituita dai knowledge workers, i reali detentori, utilizzatori e produttori della conoscenza, coloro che, attraverso i mezzi messi a disposizione dall’organizzazione, mettono in circolo la conoscenza e la rendono utile e riutilizzabile ai fini organizzativi. In questo senso fanno crescere non solo la conoscenza organizzativa, ma anche quella individuale, dalla quale partire per rinnovare e incrementare la conoscenza in uso. Per questo nelle aziende estese il valore è dato da una sapiente gestione della conoscenza e dalla quantità e qualità delle proprie relazioni, che rappresentano il veicolo primario attraverso il quale la conoscenza viene prodotta e trasferita. Gli strumenti che verranno adottati saranno solo dei facilitatori di questa primaria funzione e si plasmeranno secondo i fini aziendali.

La Knowledge Organization: dall'imparare ad "apprendere" all'imparare a "conoscere"

Confondere l'informazione con la conoscenza è errore comune in azienda: la seconda è un sapiente distillato della prima. Creare una Knowledge Organization implica un ridisegno dei processi e l'individuazione di quei ruoli in grado di gestire la base di conoscenza di un'intera filiera di lavoro e di favorirne la più ampia condivisione. Una volta che l’organizzazione ha imparato ad apprendere ha l’opportunità di diventare una vera Knowledge Organization, ossia un’organizzazione che ora può imparare anche a “conoscere”, a cercare, individuare e gestire la conoscenza che le interessa e che le sarà utile per avere quella marcia in più che le garantirà efficacia ed efficienza. Si potrebbe paragonare ad un processo di maturazione, un duro e lungo percorso di crescita, sicuramente pieno di ostacoli, da affrontare però come opportunità per realizzare il progetto perseguito, più che come veri e propri impedimenti. Infatti, proprio la gestione delle resistenze invece che l’aggiramento di queste, porterà l’organizzazione a mantenersi competitiva, flessibile e fluida così come richiesto e necessario, in una parola “viva”.

Una Knowledge Organization sa vedersi, sa vedere tutti i membri che ne fanno parte, si è attrezzata per raccogliere e registrare tutto quello che le è utile e necessario sapere. Il sapere che le interessa rimane comunque disperso e non passa solo attraverso le procedure o i sistemi informativi, ma ora sa individuarlo ed utilizzarlo. La Knowledge Organization sa che la chiave di lettura di qualsiasi fatto organizzativo la danno le persone che ne fanno parte, che sono sia la struttura che l’anima dell’organizzazione stessa. E’ quindi un’ entità che sa valorizzarsi, che non potrebbe fare altrimenti, che ha chiari gli obiettivi da raggiungere e ha chiaro come raggiungerli. Sa organizzarsi per farlo, in questo senso può essere definito come sistema autopoietico, perché sa creare autonomamente le proprie regole e i propri principi di funzionamento, ma sa anche che niente è definito una volta e per sempre. Sa integrare i vari pezzi organizzativi, formali e informali, sa essere multiculturale e comunicativa. In una parola aperta, ma senza perdere di vista i propri confini che continuerà in ogni caso a rimodellare incessantemente. E’ un’organizzazione che ha capito che la complessità è il punto di forza, la carta vincente, l’unico modo per poter allargare i propri orizzonti nel tessuto economico di cui fa parte.

Il salto da una Learning Organization ad una Knowledge Organization la determinano le persone che ne fanno parte, il loro grado di consapevolezza riguardo al ruolo che coprono e a quello dell’organizzazione stessa. Avviene quando l’attenzione si sposta dai processi alle persone, quando lo scambio di conoscenze ritorna ad essere nella dimensione relazionale, non fermandosi solo in quella dei sistemi informativi. La Learning Organization rappresenta il punto di partenza necessario per la realizzazione di una Knowledge Organization, è la sua struttura, il metodo che favorisce il creare le condizioni necessarie affinché le human resources si trasformino in knowledge workers, specializzati nella produzione di uno degli aspetti più importanti tra i valori intangibili delle organizzazioni: il “capitale cognitivo organizzativo”, rappresentato dalla somma del capitale cognitivo umano storicamente presente nella vita organizzativa. Questo non significa sminuire o non considerare la dimensione individuale, che al contrario, in un siffatto ambiente organizzativo, potrà esprimersi in tutte le sue potenzialità, ma comporta una responsabilità e una capacità in più, che è il saper mettere a fattor comune, con un elevato grado di consapevolezza, queste potenzialità individuali per creare una dimensione organizzativa nella quale poterle rafforzare. Il risultato sarà ottimale sia per i singoli che per l’organizzazione nel suo complesso.

Una Knowledge Organization non si è solo saputa strutturare per gestire la conoscenza aziendale, ma sa cosa farne. Non è solo un contenitore nel quale vengono processate le informazioni più disparate, ma è un organismo che utilizza questa linfa secondo necessità, senza schemi predefiniti, secondo intuizioni del singolo o di gruppo, che sa nutrirsi di quanto occorre, che sa individuare nella ridondanza l’informazione utile, che agisce in seguito a queste scelte, a volte anche in modo imprevedibile, creativo, proprio secondo quelle dinamiche che caratterizzano il contesto che la circonda. Imprevedibilità, complessità e adattabilità sono gli unici elementi certi e imprescindibili delle organizzazioni, la loro condizione di vita; prevedibilità, semplicità e staticità la loro impossibilità di vivere e di esistere. Una Knowledge Organization non ha una dimensione stabilita. È un modo di essere, è può diventarlo sia delle organizzazioni grandi che di quelle piccole, proprio come la Learning Organization, solo che è un’evoluzione di questa, perché sa che imparare ad apprendere è il momento precedente dell’imparare a conoscere.

Secondo la Spirale di conoscenza di Nonaka e Takeuchi, descritta nel libro "The knowledge creating company" in base al quale la conoscenza si sviluppa a partire dall’interazione fra la conoscenza tacita/implicita e quella esplicita/codificata, secondo quattro modalità di conversione di questa, in un processo che si riproduce all’infinito, creando contenuti di conoscenza diversi, si potrebbe ipotizzare che la Learning Organization si realizza nei momenti della

• Socializzazione, quando avviene il passaggio da una conoscenza tacita ad un’altra. In questa fase si mette in moto un processo di condivisione di esperienze attraverso una dinamica relazionale, nella quale hanno un ruolo determinante l’osservazione, l’imitazione e la pratica. La conoscenza che viene prodotta è “simpatetica”, costituita da modelli mentali e abilità tecniche condivise à Nella Learning Organization si cerca di favorire il training on-the-job e di promuovere una cultura dell’apprendimento indiretto.


• Esteriorizzazione, quando avviene il passaggio dalla conoscenza tacita a quella esplicita. È un processo di creazione della conoscenza nel quale la conoscenza tacita diviene esplicita e codificata, assumendo forma di metafora, analogia, concetto, ipotesi o modello. È la fase chiave nella creazione di conoscenza, perché crea concetti nuovi ed espliciti a partire dalla conoscenza tacita. Il problema è come convertirla in esplicita. La conoscenza che viene prodotta è “concettuale”, costituita dalla capacità di elaborare metafore e analogie à Obiettivo della Learning Organization è realizzare tutte le strutture comunicative e le infrastrutture informative per catturare la conoscenza e organizzarla per favorire l’apprendimento organizzativo.


• Combinazione, quando avviene il passaggio da una conoscenza esplicita a un’altra. È la fase della sistematizzazione dei concetti in un sistema di conoscenze. La riconfigurazione delle informazioni esistenti, attraverso lo smistamento, l’aggiunta, la combinazione e la categorizzazione di conoscenze esplicite può condurre a nuove forme di conoscenza. La conoscenza prodotta è “sistemica”, che permette di realizzare prototipi o nuove tecnologie di produzione à La Learning Organization, una volta strutturati i sistemi per gestire, divulgare e condividere la conoscenza, se supportata da una cultura collaborativa, oltre a realizzare l’apprendimento organizzativo, pone le basi per l’apprendere ad apprendere, chiave di volta per la trasformazione delle persone in knowledge worker.

La Knowledge Organization, invece, si realizza nel momento della

• Interiorizzazione, quando avviene il passaggio dalla conoscenza esplicita alla conoscenza tacita. È un concetto strettamente collegato a quello di “apprendimento attraverso l’azione”. È la fase nella quale vengono interiorizzate nelle basi di conoscenza tacita dell’individuo, in forma di modelli mentali condivisi o di know-how tecnico e diventando in virtù di questo beni utili, le esperienze maturate attraverso le modalità della socializzazione, dell’esteriorizzazione e della combinazione. Quando tali modelli mentali vengono condivisi dalla maggioranza dei membri dell’organizzazione, la conoscenza tacita entra a far parte della cultura organizzativa. La conoscenza che viene prodotta è “operativa”, per la quale si arriva a gestire progetti, processi produttivi, utilizzare nuovi prodotti, implementare politiche organizzative.

Nella Knowledge Organization, gestire la conoscenza non è solo un’incombenza per diventare competitivi, una procedura da assecondare, ma è un’attività primaria, entrata nel tessuto organizzativo, una competenza assimilata attraverso la sedimentazione delle routine, delle prassi operative insite nelle strutture realizzate nella Learning Organization. I knowledge worker sono i motori e i promotori del circolo virtuoso della conoscenza, il veicolo attraverso il quale l’organizzazione crea il proprio valore. La conoscenza acquisita attraverso le varie fasi è in circolo nell’organizzazione, arriva ai singoli, che sanno come gestirla e cosa farne e si trasforma in strategia mirata al raggiungimento degli obiettivi organizzativi.