Differenziazioni di ruolo e di status

Contributo della Dott.ssa M. Laura Baronti Marchiò, Resp. Sviluppo Risorse Umane di Quattroemme.

Spesso si nota che ad individui o a posizioni particolari all’interno del gruppo sono associate aspettative comportamentali diverse. Ciò è facilmente in relazione al ruolo che essi ricoprono all’interno del gruppo, ruolo che può essere istituzionale o autodeterminato in base a meccanismi spontanei che caratterizzano il normale ciclo di vita di un gruppo.


Possiamo quindi dire che il ruolo è un insieme di aspettative condivise circa il modo in cui dovrebbe comportarsi un individuo che occupa una certa posizione nel gruppo. Talvolta i ruoli sono stabiliti formalmente specie in contesti istituzionali come le organizzazioni; tuttavia in moltissimi gruppi tale delimitazione netta di ruoli non è subito evidente ma si autodetermina in funzione dei comportamenti assunti dai vari componenti del gruppo, siano essi attesi o reali. Tale autodeterminazione avviene per dei motivi importanti.

Primo fra tutti quello legato ad una necessaria divisione del lavoro tra i membri del gruppo, cosa che può spesso agevolare il raggiungimento dello scopo comune.

In secondo luogo, essi contribuiscono a portare ordine nell’esistenza del gruppo in quanto, come le norme, implicano delle aspettative sul comportamento proprio e degli altri e fanno sì che la vita del gruppo divenga più prevedibile e di conseguenza più disciplinata.

In ultima istanza, ma non meno importante, contribuiscono alla formazione dell’identità del singolo e al raggiungimento della consapevolezza di ciò che ciascuno è.

Ciò risulta maggiormente evidente quando il ruolo di un individuo è ambiguo, sovraccarico o in conflitto con altri ruoli. Se una qualsiasi di queste condizioni diventa troppo acuta, sia che questo avvenga in una grande organizzazione o nel microcontesto della famiglia, ne possono derivare dei problemi per l’individuo e per il gruppo stesso. Ad esempio, in una ricerca sui dipendenti di un’organizzazione manifatturiera di grandi dimensioni, è stato riscontrata una forte correlazione tra ambiguità di ruolo e ridotta soddisfazione sul lavoro, aumento dell’ansia e della fatica, nonché fantasie di lasciare l’azienda. (Brown R., 2000)

In sintesi, il fatto di non sapere chi siamo e che cosa gli altri si aspettano da noi comporta spesso conseguenze negative che minano la motivazione, l’efficienza e l’efficacia.

Non tutti i ruoli assunti dai diversi membri del gruppo sono egualmente valutati e neppure implicano lo stesso potere di influenza e controllo sugli altri. Ogni membro è rispettato o preferito in misura diversa. Esistono quindi implicitamente delle gerarchie, cioè posizioni diverse rispetto al potere. In questo caso si parla di sistema di ‘status’.

Lo status di un membro del gruppo è riconoscibile in funzione della sua capacità di prendere iniziative, di dare inizio ad idee ed attività che sono poi continuate dal resto del gruppo oppure in funzione di una valutazione consensuale del prestigio che fa si che l’intero gruppo gli attribuisca un certo livello di importanza globalmente riconosciuto in termini positivi. La gerarchia di status nelle organizzazioni è stabilita istituzionalmente, con l’attribuzione di funzioni diverse, che comportano trattamenti economici diversificati. Tuttavia, anche in questo caso, non è detto che la gerarchia formale coincida esattamente con quella informale e può succedere che il gruppo riservi una considerazione speciale ad un membro non ai vertici dell’organizzazione, ma in grado per le sue abilità di proporre iniziative o esprimere idee che vengono poi seguite dagli altri.

La differenziazione di status ha all’interno del gruppo alcune funzioni psicosociali importanti:

• Risponde al bisogno di ordine e prevedibilità, e contribuisce a creare una certa stabilità nella struttura del gruppo. In questo caso, rispetto a quanto detto a proposito del ruolo, le aspettative riguardano la competenza delle persone nei vari settori.

• Coordina le forze dei membri in vista del raggiungimento degli obiettivi, in quanto consente una distribuzione di compiti e funzioni

• Contribuisce all’autovalutazione di ciascun membro, che confrontando la propria posizione con quella degli altri si valuta e matura una serie di aspettative riguardanti le proprie capacità e il proprio valore

La spiegazione più sistematica dell’influenza dello status sul comportamento dei membri di un gruppo, ci proviene dalla Teoria degli stati di aspettativa (Expectation States Theory, Berger e Zelditch 1985). Essa ipotizza che quando un gruppo è impegnato in un compito, nella maggior parte dei casi i suoi membri hanno già sviluppato o sviluppano rapidamente delle aspettative sulle specifiche abilità prestazionali dei loro compagni. La funzione di queste aspettative è di far da punti di riferimento psicosociali che orientano la condotta successiva e fanno in modo che i membri di presunto status più elevato diano inizio, e abbiano la possibilità di farlo, a più idee e più attività di quelli di status inferiore e siano, per questa ragione, considerati più influenti. Inoltre, con un processo inferenziale non sempre corretto, i membri del gruppo tendono ad attribuire ai compagni di status superiore, maggiore competenza anche in settori diversi. Così facendo le differenze di status si rinforzano e amplificano circolarmente. (Brown R., 2000).




In sintesi, se i ruoli ci permettono di conoscere chi siamo, la nostra posizione di status ci aiuta a sapere quanto valiamo.

Ancora una volta, quindi, fare chiarezza in ambito organizzativo sui ruoli ricoperti dai singoli e dai gruppi significa non solo contribuire ad un miglior funzionamento dell’azienda, ma implicitamente sostenere un clima interno favorevole alla cooperazione e alla collaborazione in quanto i singoli si sentono riconosciuti e riescono a trarre vantaggio dal riconoscimento del proprio e dell’altrui status.

Inoltre, comprendere che al di là di quello che l’azienda determina istituzionalmente a livello organizzativo, esistono dinamiche naturali all’interno dei gruppi che portano all’assegnazione implicita di ruoli e status anche in funzione delle caratteristiche dei singoli, è utile per consapevolizzare quanto sia importante osservare ciò che accade nella realtà allo scopo di cogliere eventuali segnali di conflitto che potrebbero minare fortemente la competitività dell’intera azienda.

La formazione esperienziale, più di ogni altra, consente un’ottimale osservazione di tali dinamiche e può spesso essere determinante ai fini dell’individuazione corretta dei ruoli e delle posizioni di status che ogni singolo elemento del gruppo può, vuole o deve ricoprire.

Da tale osservazione l’azienda può ricavare indicazioni importanti legate alle competenze strategiche (soft skills) dei singoli e trarre elementi decisionali importanti soprattutto in relazione alla gestione di cambiamenti organizzativi significativi.

I gruppi come fonte di identità sociale

Contributo della Dott.ssa M. Laura Baronti Marchiò, Resp. Sviluppo Risorse Umane di Quattroemme.

E’ stato riconosciuto da tempo che i gruppi a cui apparteniamo hanno un ruolo fondamentale nell’acquisizione da parte nostra della consapevolezza di chi siamo e di quale sia il nostro posto nel mondo. Il che equivale a dire che tale consapevolezza la raggiungiamo attraverso il confronto con gli altri e attraverso il nostro aggregarci in gruppi diversi che spesso interagiscono anche tra loro e che, in ogni caso, ci forniscono stimoli diversificati e interagenti.
Nel percorso evolutivo del bambino la consapevolezza di Sé inizia a svilupparsi nel momento in cui egli si percepisce diverso/distinto dalla figura di riferimento (la madre) con la quale ha inizialmente un rapporto simbiotico. E’ quindi attraverso un processo di differenziazione che conosciamo noi stessi ed è l’altro diverso da me il mezzo attraverso il quale ci conosciamo.

Questo avviene nella vita come nel lavoro, dove la cultura aziendale e l’identità organizzativa sono fortemente connesse all’identità che l’individuo acquisisce nel suo far parte di un sistema organizzativo che, tra l’altro, ne determina spesso i comportamenti quanto meno professionali.

Come illustrato nel libro di R. Brown del 2000 "Psicologia sociale dei gruppi", secondo Turner il concetto di Sé è formato da due elementi: l’identità personale e l’identità sociale. La prima, si riferisce ad autodescrizioni che facciamo di noi stessi sulla base di caratteristiche individuali, per esempio “sono un tipo di persona amichevole”, “sono amante del blues”. La seconda, invece, è relativa a descrizioni legate all’appartenenza a categorie sociali, quali per esempio “sono una donna”, oppure “sono un tifoso della Roma”.



La nostra esistenza, quindi, si svolge nella dinamica non sempre pacifica e senza conflitti fra la nostra identità personale, da un lato, che designa ciò che ciascuno di noi pensa e sente di essere come individuo con le proprie caratteristiche peculiari e in qualche modo uniche, e la nostra identità sociale, dall’altro lato, che ci identifica come appartenenti ad uno o più gruppi, alcuni ristretti (con rapporti diretti, faccia-a-faccia), altri estesi (come le appartenenze nazionali, regionali, etniche, religiose, politiche, professionali etc.). L’identità sociale è qualcosa che condividiamo con gli altri appartenenti al gruppo anche se ciascuno di noi apporterà delle coloriture personali a queste appartenenze condivise. Ad esempio, il fatto di appartenere ad una razza o semplicemente ad una organizzazione può essere per un individuo qualcosa di molto importante e significativo mentre per un altro può costituire un qualcosa di irrilevante o addirittura di fastidioso. Inoltre, le nostre identità sociali possono restare latenti a lungo e ‘risvegliarsi’ con forti sensi di appartenenza in certe circostanze. In sintesi, sotto la spinta di eventi esterni e di percorsi interni, individuali, il nostro sentirci parte di un gruppo può avere dei mutamenti e dei riassesti, in base ai quali aumenta o diminuisce il sentimento di ‘far parte’, di essere membro di quel determinato gruppo e categoria sociale. In ogni caso, è innegabile che una parte del nostro comportamento sociale è influenzato se non addirittura determinato, in certi momenti, dalla nostra identità sociale.

Nel definirsi membri di un team, gli individui stabiliscono un’associazione tra se stessi e i vari attributi e le norme comuni che sperimentano all’interno di un determinato gruppo.

Nell’ambito delle attività di team ‘building’ viene dato largo spazio a quei particolari giochi d’aula che mirano a creare e rafforzare l’identità sociale dei componenti, l’emergere spontaneo di ruoli in funzione delle caratteristiche individuali e la sperimentazione di ruoli diversi con i quali confrontarsi e dai quali apprendere competenze nuove a rafforzamento e ampliamento di quelle già esistenti.

Il varare iniziative che favoriscano in modo sano il processo di identificazione del singolo con l’organizzazione di appartenenza è di fondamentale importanza per la crescita professionale dei singoli e per la costruzione di gruppi di lavoro efficaci poiché è anche in base al senso di appartenenza che i singoli mobilitano le proprie energie nel raggiungimento di un obiettivo comune.

Definire ed esplicitare una rosa di valori, ponendoli alla base di una vision strategica e consentendo al gruppo di riconoscersi in essi rende il gruppo stesso fonte insostituibile di identità organizzativa individuale e collettiva contribuendo in modo efficace alla costruzione e mantenimento di un clima aziendale favorevole alla cooperazione e collaborazione.

Non è un caso, quindi, che sempre più si parli di responsabilità sociale d’impresa e che nell’ambito di tali tematiche si richieda all’azienda di stilare una propria ‘Carta dei valori’ nella quale i singoli si possano riconoscere poiché è dal gruppo azienda che l’individuo trae gli stimoli in base ai quali costruisce la propria identità professionale.

Gruppi: aspetti da considerare e competenze da sviluppare.

Contributo della Dott.ssa M. Laura Baronti Marchiò, Resp. Sviluppo Risorse Umane di Quattroemme.
Segue da http://bkmquattroemme.blogspot.com/2009/12/limportanza-del-team-building-nel.html

Parlando di gruppi e di competenze chiave da sviluppare nell’ottica del ‘team building’, si fa sempre più con chiarezza riferimento all’importanza che i singoli membri posseggano capacità di tessere relazioni, orientamento agli obiettivi, sensibilità organizzativa, capacità di ascolto attivo ed empatia e soprattutto flessibilità e capacità comunicative. Il motivo possiamo ritrovarlo nel concetto stesso di gruppo e soprattutto nelle principali caratteristiche che lo contraddistinguono.

La psicologia sociale ci dice che si può parlare di gruppo quando un' aggregazione di persone presenta le seguenti caratteristiche:

· Relazioni tra i membri che possono essere dirette (nel caso di piccoli gruppi che hanno interazioni frequenti e faccia-a-faccia) o indirette ma ugualmente pregnanti per il senso di appartenenza degli individui come nel caso delle identità etniche, religiose, politiche, le comunità di pratica anche geograficamente disperse, etc;

· Perseguimento di uno scopo comune, che crea interdipendenza fra gli individui e azioni coordinate in vista degli obiettivi da raggiungere;

· Consapevolezza dei membri di far parte di quel determinato gruppo, cioè la percezione di avere una identità comune;

· Riconoscimento delle persone che si sentono parte di un gruppo e sono definite anche dagli altri, gli esterni, come appartenenti ad esso;

· Sentimenti associati all’appartenenza che generalmente sono di tipo positivo (soddisfazione, gratificazione, orgoglio, etc.) ma che possono includere anche connotazioni negative, soprattutto nelle fasi che precedono il ritiro e l’abbandono del gruppo;

· L’esistenza di una struttura interna, fatta di ruoli, norme, posizioni di potere che perdurano nel tempo.

E’ comunque importante considerare che la dimensione di un gruppo gioca un ruolo importante nell’ambito delle relazioni che si instaurano tra i membri e delle dinamiche che regolano il senso di appartenenza e il riconoscimento interno ed esterno. In sintesi, per quanto riguarda la numerosità del gruppo, si fa distinzione tra:

· Piccoli gruppi, sono quelli non troppo numerosi, i cui componenti interagiscono frequentemente fra di loro ed in cui vi è un certo livello di strutturazione interna. L’esempio più tipico di piccolo gruppo è quello di tipo faccia-a-faccia, in cui tutti i membri hanno relazioni dirette e continuative tra di loro. Piccoli gruppi sono le classi scolastiche, i team di lavoro, le compagnie di amici nell’adolescenza, una compagnia teatrale, etc.

· Grandi gruppi, sono invece di dimensioni ampie, tali da non consentire l’interazione e la conoscenza diretta fra tutti i componenti, per quanto vi siano livelli di strutturazione interna (norme, leadership, ruoli), condivisione d’identità e aspetti di unione tra i membri, almeno in determinate circostanze. Esempi di grandi gruppi sono le organizzazioni sociali di vario tipo (religiose, politiche, organizzative etc.).

Entrambi i due tipi di gruppi sono ugualmente interessanti per comprendere le condotte individuali dato che anche l’appartenenza ad un grande gruppo, come quello rappresentato da un’azienda, può avere risvolti estremamente rilevanti per il comportamento delle persone.

Sinteticamente e al solo scopo di completare il quadro generale sul concetto di gruppo, ritengo utile aggiungere che un’altra caratterizzazione significativa dei gruppi è relativa alla volontarietà (gruppi di amici, di volontariato sociale, culturali, etc.) o alla obbligatorietà (gruppi di lavoro) che sta alla base della loro costituzione. Ma anche al loro essere gruppi di fatto, cioè gruppi cui si partecipa senza averlo scelto in modo specifico o senza essere stati obbligati a farlo (comunità di pratica, gruppi virtuali di discussione su internet, etc.), gruppi informali che nascono spontaneamente (compagnie di amici) e gruppi formali che nascono sotto un’egida istituzionale (gruppi sportivi, parrocchiali, scoutistici, culturali, ricreativi di vario genere). In questi ultimi la partecipazione non è obbligata, ma se si decide di affiliarsi l’individuo deve adattarsi ad un apparato di regole e di norme deciso istituzionalmente.

Un’ultima distinzione può essere poi fatta tra gruppi primari e secondari. I primi si distinguono per il loro significato psicologico, per le forti relazioni tra i membri ed il loro peso sull’identità degli stessi che si sentono riconosciuti come persone e che nel gruppo trovano soddisfacimento dei loro bisogni, mentre i secondi hanno una caratterizzazione più formale ed istituzionale, in cui i partecipanti hanno ruoli definiti esternamente e contribuiscono al perseguimento di obiettivi decisi dal gruppo stesso. In essi il senso di appartenenza non ha risonanze forti come nel primo caso.

Non è comunque facile fare una distinzione precisa tra questi due ultimi tipi di gruppi ed è quindi preferibile parlare di primarietà che indica la possibilità di avere nel gruppo relazioni intense, dirette e non costrette in limiti formali e secondarietà con cui ci si riferisce invece a caratteristiche più impersonali, ad un più forte intervento di limiti formali e definiti esternamente. In ogni gruppo, formale e informale, imposto o volontario, possono coesistere elementi di primarietà e secondarietà. Per esempio, in un gruppo che nasce sotto un’egida istituzionale come un gruppo di lavoro in un’azienda (gruppo secondario) possono nascere anche forti legami interpersonali e un senso di appartenenza che inducono i membri ad impegnarsi anche oltre il loro mandato istituzionale, connotando di primarietà questo team lavorativo.

(Speltini G., Stare in gruppo, Il Mulino, Bologna, 2002)


Le moderne teorie di gestione delle organizzazioni fondate sulla centralità strategica della Persona, auspicano lo svilupparsi di tale senso di appartenenza in quanto di sostegno alla motivazione delle Risorse Umane e alla focalizzazione dei team sul raggiungimento di livelli elevati di produttività ed efficacia. In tale ottica, la formazione orientata al ‘team building’ e l’attenzione dedicata alla costruzione di gruppi di lavoro efficaci, efficienti, performanti e coesi rappresenta a livello organizzativo non solo una sfida strategica ma soprattutto una voce di investimento giustificata dalla necessità di mantenere alto il livello di competitività dell’azienda in uno scenario di mercato altamente mutevole e sfidante.

Saper leggere ciò che avviene nei gruppi in cui si opera, avere la competenza sociale per agire ed essere propositivi nel gruppo, sviluppare le competenze relazionali orientate al sostegno e alla motivazione dei propri collaboratori costituiscono sempre più alcuni degli elementi fondamentali dei profili professionali ricercati da parte delle aziende specie in coloro che ricoprono ruoli di coordinamento e management. In tale direzione si orientano le attività di counseling aziendale che sempre più trovano spazio all’interno delle organizzazioni allo scopo di orientare e sostenere i manager nell’arduo quanto strategico compito di gestire e motivare i propri team.