La comunicazione organizzativa nei processi di digitalizzazione e di innovazione delle imprese

In questo articolo di Ferpi 2.0 viene fatto il punto sul ruolo e sulla responsabilità della comunicazione organizzativa.
Dalla lettura ne nascono alcune riflessioni anche sul ruolo della comunicazione nei processi di digitalizzazione e di innovazione delle imprese.

Infatti, nei processi di digitalizzazione, mirati a creare una piattaforma tecnologica abilitante l'agire dell'impresa, oggi concepito solo in un'ottica etica e sostenibile, la comunicazione può agevolare la comprensione di finalità e obiettivi di business delle innovazioni inserite.

Nelle organizzazioni l'inserimento di nuove tecnologie mette di fronte ad un fattore cruciale: la capacità delle persone che ne fanno parte di assorbirle sia come nuovo modus operandi, sia come vantaggio per lo svolgimento delle proprie mansioni. La resistenza di fondo che si registra, e che porta in molti casi a respingere la novità, l'innovazione introdotta, a volte è causata da una cattiva gestione di una forza (intangibile) che ha ricadute sui risultati (tangibili) delle aziende: la loro motivazione.

La motivazione dei dipendenti e collaboratori è una leva essenziale per sostenere la resilienza organizzativa, la capacità delle imprese di stare sul mercato in modo proficuo e sostenibile. Il concetto e gli obiettivi di sostenibilità per le aziende si traducono nel curare e garantire lo sviluppo del territorio e del tessuto sociale nel quale operano e delle persone che vi lavorano. La comunicazione è una delle funzioni aziendali che viene investita di una precisa responsabilità nel processo di acquisizione della consapevolezza di dipendenti e collaboratori, dell' identificazione, interiorizzazione di obiettivi, valori, prassi aziendali ed organizzative che vanno perseguiti per realizzare l'impresa etica e sostenibile e quindi, appunto, ha un ruolo fondamentale nella formazione della loro motivazione. Inoltre, la comunicazione agisce come supporto nella diffusione del valore aziendale, dato da competenze possedute e impegno sociale, elementi intangibili ormai rendicontati (capitale intellettuale, bilancio sociale, bilancio ambientale, bilancio di sostenibilità), e considerati elemento distintivo in grado di influire sulla capacità competitiva delle aziende. Si muove trasversalmente tra le altre funzioni, trasformando internamente ed esternamente la percezione riguardo alla proprie attività e modellando, quindi, le relazioni che la contraddistinguono, come viene illustrato nell'articolo.

In conclusione, quello che va evidenziato è che nessun progetto tecnologico può essere visto, introdotto e implementato senza tenere conto delle persone su cui andrà ad impattare, delle implicazioni che comporta, dei tempi necessari, tenendo conto anche di questi aspetti, affinché possa portare dei vantaggi.

https://www.ferpi.it/news/i-trend-della-comunicazione-nel-2019

Le competenze richieste dalle aziende nell'Era Digitale

https://www.ilsole24ore.com/art/management/2018-07-27/time-management-e-analisi-dati-ecco-competenze-cui-investire-173310.shtml?uuid=AEU2WNTF

https://www.corrierecomunicazioni.it/lavoro-carriere/competenze/data-mining-e-time-management-ecco-le-skill-piu-richieste-dalle-aziende/

In questi due articoli del Sole 24 Ore e del Corriere delle Comunicazioni vengono riportati i risultati della ricerca "Top skill 2018" fatta nei mesi scorsi da LinkedIn. Quello che è emerso, e che ci preme evidenziare, è che nelle aziende, in questi ultimi 40 anni, nonostante il progresso tecnologico e l'adeguamento della terminologia,  le esigenze sono rimaste le stesse.

Dal punto di vista tecnico, si è parlato prima di strumenti per il Groupware, successivamente di tutti quegli applicativi per la knowledge sharing, sviluppati nella fase dell'eBusiness, periodo in cui sono cambiati e si sono rivoluzionati i rapporti tra le imprese.

[ per un approfondimento vedere anche http://www.quattroemme.it/lo-scenario/  - http://www.quattroemme.it/attivita/ - http://www.quattroemme.it/la-nostra-storia/ ]

L'esigenza di maneggiare la conoscenza aziendale, fatta oggi di una mole di dati impressionante, ma anche di tutto il "sapere" posseduto dai dipendenti aziendali,  spinge le organizzazioni a dotarsi di una tecnologia sempre più abile nelle attività di ricerca, aggregazione, archiviazione, analisi e distribuzione delle informazioni che servono. Questo si tramuta necessariamente nell'adozione di competenze sempre più difficili da trovare, sia tecniche, che trasversali, come sono comunemente definite perché applicabili in vari ambiti lavorativi e di vita, che vengono elencate negli articoli, così come descrivono i contenuti della ricerca.

Il cambiamento organizzativo passa attraverso la Social Organization

I fattori determinanti per la caratterizzazione di una organizzazione complessa in una Social Organization sono:
- i processi
- le persone
- le tecnologie.

Tradotto in termini pratici, significa avere un forte commitment interno, a livello direzionale, orientato al cambiamento e all'innovazione organizzativa con l'obiettivo di rendere le persone che ne fanno parte consapevoli, quindi partecipative, oltre che proattive, sia delle strategie aziendali, sia del proprio ruolo e apporto alle attività dell'organizzazione.

Le persone, le loro competenze, il loro know how, sono definiti "valori intangibili" delle organizzazioni, così come le relazioni formali e informali che le organizzazioni e le persone costruiscono nel loro agire organizzativo, nel contesto di riferimento.

L'evoluzione delle organizzazioni in una forma che privilegi la comunicazione interna ed esterna e lo scambio della conoscenza che producono, avrà come prima conseguenza la valorizzazione di questo patrimonio intangibile.

Le organizzazioni per loro natura devono tendere alla ricerca di un equilibrio costante interno e con l'esterno, da mantenere secondo un continuo e rinnovato patto di reciproco e vantaggioso scambio. La rete di rapporti che intessono le alimenta e le rivitalizza e rende necessaria l'adozione di un sistema in grado di gestire e governare le pressioni a cui sono sottoposte, tra le quali il dirompente impatto portato dalle nuove tecnologie.

Per creare le condizioni base abilitanti su cui si può sviluppare un contesto collaborativo quale è quello della Social Organization, sono necessarie tecnologie adeguate, che consentano, accanto ad una visione e una gestione lungimirante del processo di cambiamento, il governo di tutte le relazioni che attraversano, plasmano e orientano l'organizzazione.

Una Social Organization è fondamentalmente una community, costituita a sua volta da un insieme di community diverse per connotati, elementi e finalità. Il loro funzionamento è ben descritto in un interessante post di Alessandro Donadio  "Dalle community of practice alla social organization...e oltre" . 

Inoltre, per ben implementare un processo di cambiamento organizzativo globale, che non sia solo una mera adozione di nuovi strumenti tecnologici, sarà determinante il coinvolgimento e l'apporto dell'Area Human Resources, secondo quanto illustrato da Alessandro Donadio nei due post che seguono, ripresi dal suo blog "Metaloghi organizzativi 2.0":

- "Community che vai, community manager che trovi"

- "Il community manager, anzi no...enabler"

Il Knowledge Management, prassi applicabile dal Marketing alle attività per la Corporate Social Responsibility

E' stata pubblicata sul blog La Spir@le della conoscenza, nell'ambito del Dossier "L'albero di Lullo", una intervista della Dott.ssa Rosangela Muscetta, blogger e redattrice in ambito tecnologico-informatico, alla sottoscritta sugli ambiti applicativi del Knowledge Management nelle organizzazioni complesse e in particolare nel Marketing Knowledge Management. Si è anche parlato dei possibili sviluppi del KM, dell'opportunità di applicarne principi e pratiche anche nel campo della Corporate Social Responsibility, per lo sviluppo delle Risorse Umane.

"Di Knowledge Management per il potenziamento del marketing aziendale, degli ambiti applicativi, dei possibili sviluppi futuri abbiamo parlato con la Dott.ssa Anita Fabbretti, Marketing Communication Manager di Quattroemme Consulting s.r.l..

La diffusione del Knowledge Management in Italia non sembra ancora essere così massiccia. Quali sono secondo Lei le cause? Perché le aziende italiane non sembrano ancora del tutto pronte per questo passo? In realtà bisogna saper interpretare quanto accade al di là di schemi rigidi. Le grandi organizzazioni, perlopiù multinazionali, e questo va sottolineato, in modo esplicito parlano di implementazione di sistemi per il km già da diversi anni. Soprattutto all’estero, da cui è partito il filone di studi e di applicazione del km, si ha ben chiaro cosa sia in ambito organizzativo, come va inquadrato, gestito e realizzato un progetto di questo genere. E questo si riflette nelle filiali mondiali delle aziende americane o di altri Paesi più maturi del nostro in questo ambito oppure in tutte quelle aziende italiane che si sono internazionalizzate. 

Elementi cardine dei progetti per la gestione della conoscenza in ambito organizzativo sono i processi, la tecnologia e le persone. I processi aziendali sono l’essenza stessa dell’organizzazione, il suo modo di esprimersi e muoversi nel contesto di riferimento interno ed esterno, ne configurano, alimentano e sostengono, validandola, la struttura. La tecnologia è il fattore abilitante, il mezzo attraverso il quale l’azienda ottimizza le proprie procedure e realizza il ROI. Esistono tecnologie maggiormente “portate” ad essere la soluzione migliore per la realizzazione di knowledge management systems, ma quello che è fondamentale è la progettazione a livello architetturale di tutto l’ambiente, più che la piattaforma tecnologica di sviluppo. Un KMS efficace prevede l’integrazione di svariate tecnologie e strutture informatiche, nuove o già in essere. Non è necessario, se non in casi limite, costruire da zero un sistema informatico di raccolta, ricerca, gestione, elaborazione ed archiviazione dei dati e delle informazioni quale è un vero kms. Il terzo elemento sono le persone, ossia l’anima, il cuore e il cervello di ogni organizzazione, elementi attraverso cui tutto passa e tutto viene creato. I knowledge workers fanno la differenza in un progetto per il knowledge management. E sui knowledge workers va tarato un progetto per il km che possa fornire dei risultati e non morire nelle intenzioni degli sponsor interni del progetto. 

Partendo da queste premesse è possibile dare una risposta. Il nostro tessuto economico è caratterizzato prevalentemente da PMI, che nel loro operare spesso realizzano pezzetti di sistemi per il km al fine di migliorare le proprie performance o per soddisfare richieste specifiche legate ad adempimenti necessari. Ma molte di queste organizzazioni, anche a causa della loro stessa natura, non hanno consapevolezza che migliorare una procedura, informatizzarla, e quindi migliorare un processo organizzativo puo’ avere risvolti più ampi e decisivi nel rendere un comparto o tutta l’organizzazione più snella ed efficace. Questi progetti non sono quindi solo per le grandi organizzazioni, ma in realtà sono applicabili a tutti i contesti organizzativi. Vanno semplicemente tarati sulle dimensioni organizzative e personalizzati in base alle esigenze. In Italia quindi il vero problema è la mancanza di una visione d’insieme su cosa sia il knowledge management e come praticarlo anche e soprattutto ai fini di business, e questa mancanza di visione avviene nella maggior parte delle organizzazioni. Si agevolano alcuni processi, si adottano soluzioni per migliorare l’archiviazione, la gestione e la condivisione dei documenti, si promuovono iniziative di collaborazione per team di lavoro, troppo spesso semplicemente adottando strumenti che la agevolano, ma magari non si interviene, al di là di momenti di formazione specifica sull’utilizzo degli strumenti e dei sistemi implementati, sul mettere le persone in condizione di cambiare mentalità, approccio e modo di lavorare. Non si interviene cioè sul fattore consapevolezza delle risorse umane che fanno parte del tessuto organizzativo e che sono le uniche a poterlo cambiare e trasformare. Tempi e costi sicuramente influiscono su questa errata valutazione. Un progetto di km prevede necessariamente un investimento e una progettualità organizzativa lungimirante. Il motivo del “fallimento” o dell’abbandono o cattiva gestione delle iniziative intraprese nell’ottica di realizzare una learning e knowledge organization dipende da una visione che privilegia il breve termine. Perché un conto è migliorare una procedura o realizzare un singolo episodio di team collaborativo, un conto è cambiare il modo di lavorare, di vivere l’organizzazione e la propria professionalità, sviluppando un senso di partecipazione e progettualità che sia scambievole tra la stessa organizzazione e gli individui che ne fanno parte. La vera resistenza/ostacolo in Italia è quindi di tipo culturale. E su questo bisogna lavorare principalmente. La nostra azienda, pur rispondendo alle esigenze dei clienti secondo quanto richiedono, fornisce un supporto nell’inquadrare questa tipologia di progetti secondo un quadro che sia appunto lungimirante. 

Quali settori aziendali avvertirebbero maggiormente gli effetti positivi di un Knowledge Management System?
Tutti i settori organizzativi, in realtà, possono avere benefici in generale dall’adozione di pratiche per il km e di un KMS. Perché cambiano il modo di lavorare e di vivere gli obiettivi aziendali, migliorano la collaborazione e la visione d’insieme dell’agire organizzativo e alla lunga modificano e impattano su tutta l’organizzazione, rendendola più fluida, efficiente ed efficace. Procedendo per gradi sicuramente i primi risultati si hanno nel settore marketing e commerciale, che deve velocemente poter maneggiare ed elaborare tutte le informazioni necessarie per capire come muoversi nel proprio mercato per recuperare o mantenere competitività. Ma anche il settore R&D ne ha dei grandi benefici e anzi dovrebbe tendere per sua natura a sentire la necessità di adottare un KMS. Ma lo stesso vale per l’area Risorse Umane o per l’area Amministrativa e Finanza e Controllo. Creare dei gruppi di studio, di lavoro su un determinato focus fornendo un ambiente collaborativo oggi grazie ad alcune soluzioni tecnologiche è relativamente semplice. Lo stesso vale per i sistemi di raccolta, gestione, archiviazione delle informazioni aziendali e per i sistemi di data analysis e cruscottistica che supportano le Direzioni nelle decisioni strategiche aziendali. Il vero salto di qualità semmai è inquadrare questi singoli episodi o iniziative in una metodica, in una pratica aziendale che possa impattare su tutta l’organizzazione facendola evolvere e proiettandola in una dimensione più congrua al periodo che stiamo vivendo e alle necessità emergenti. Un KMS nel suo complesso è un sistema che deve mettere gli utenti in condizione di: accedere, fare ricerche, elaborare i dati e le informazioni, organizzarle, archiviarle, fornire delle forme aggregative di dati provenienti da diverse fonti per effettuare delle analisi e quindi dei ragionamenti per prendere delle decisioni, mettere a disposizione di tutta l’organizzazione questa conoscenza (implicita ed esplicita), individuando le varie finalità di business. E’ quindi fondamentalmente un sistema tecnologicamente integrato, supportato da pratiche aziendali che insegnano e promuovono metodologie e approcci lavorativi di tipo collaborativo, che tutte le forme possibili di interazione e comunicazione interne ed esterne all’organizzazione. Questo significa che un KMS ben progettato ed implementato può agevolare il raggiungimento dei fini aziendali, ma avrà un senso e porterà benefici solo se ben compreso relativamente alle finalità ultime e non solo ai task giornalieri, anche dagli utenti coinvolti. 

Quanto può influenzare il KM per il potenziamento di una strategia di marketing aziendale?
Il km è fondamentale per quest’area, come ho accennato. Perché lo scopo fondamentale è gestire la conoscenza per creare altra conoscenza ai fini del business. La nostra esperienza ci ha portato a definire questo ambito di attività consulenziali e di sviluppo software per l’implementazione di sistemi collaborativi, di document and information management, di business intelligence come progetti per il Business Knowledge Management, appunto focalizzati allo sviluppo delle organizzazioni che li adottano e al raggiungimento degli obiettivi aziendali che si prefiggono. 

Il marketing aziendale è a supporto dell’attività commerciale e della creazione e rinforzo dell’immagine aziendale o di prodotto, sia verso gli stakeholders esterni, che verso quelli interni. Ha un compito quindi molto delicato e finalità trasversali. Necessita di tutte le informazioni necessarie ad elaborare corrette strategie per realizzare gli obiettivi individuati. Tali informazioni devono essere fresche, provenire dalle fonti più disparate e quindi andranno raccolte con gli strumenti adeguati per i vari ambiti di ricerca, in modo da poter essere poi trasformate in conoscenza, che è uno dei valori intangibili delle aziende. Inoltre, una strategia di marketing ha la necessità di monitorare costantemente i risultati delle attività in corso, in modo da poter velocemente elaborare anche dei cambi di rotta o eventuali aggiustamenti in caso di scollamenti o ritardi. Il km fornisce tutti gli strumenti necessari per svolgere questa importante funzione in modo efficace. Ma, come già detto, deve essere approcciato con una visione ampia e applicato per gradi, per poter fornire i risultati sperati. Deve essere lungimirante e nello stesso tempo muoversi con obiettivi di breve termine. Solo così si potrà innescare quella spirale della conoscenza che nei tempi giusti potrà rendere l’organizzazione una learning e poi knowledge organization, leader di competitività in un mercato sempre più difficile da vivere e interpretare.

Quali scenari futuri può avere il Knowledge Management e in che direzione si muoverà? 
Gli scenari auspicati sono quelli che però si vedranno nel lungo periodo, ossia di organizzazioni che avranno imparato a muoversi nel mondo liquido, come Bauman insegna, in continuo e imprevedibile movimento e che sapranno quindi adattarsi, rispondendo energicamente alle sollecitazioni del mercato e della società, senza rimanerne schiacciate. Organizzazioni i cui confini saranno definiti solo dalle relazioni, dai movimenti della conoscenza e dalle transazioni che nasceranno da queste interazioni. Il km porta ad un modo nuovo di vivere l’organizzazione. Un modo nuovo di esprimersi negli ambiti organizzativi e di realizzare gli obiettivi personali che diventeranno anche gli obiettivi aziendali e viceversa. Flessibilità non sarà sinonimo di mancanza di ossatura, ma significherà sapersi orientare con disinvoltura nel proprio mondo di relazioni finalizzate a creare e rigenerare i fini di business e di sviluppo personale. Credo che sia auspicabile una utilizzazione delle modalità e degli strumenti per il km alle attività che le organizzazioni intraprendono in ambito di Corporate Social Responsibility, in particolare relativamente allo sviluppo delle competenze delle persone, così come indicato dalla Comunità Europea. Le imprese che investono in pratiche di CSR, in particolare relativamente allo sviluppo delle Risorse Umane, si rendono maggiormente produttive e competitive. Attività portate avanti secondo i dettami della Responsabilità Sociale d’Impresa comportano effetti diretti ed effetti indiretti. Far crescere la consapevolezza delle persone nel loro ambito lavorativo e professionale agisce infatti sulla motivazione e sul rendimento. Porre attenzione allo sviluppo delle competenze specifiche e trasversali dei propri collaboratori rende le imprese capaci di innovare e quindi di essere maggiormente competitive. Inoltre, un’organizzazione che si muove in modo socialmente responsabile riscuote l’attenzione dei propri stakeholders, tra in quali vanno annoverati investitori e consumatori, perché migliorerà l’immagine e la reputazione d’impresa, oltre a rinforzare il proprio valore etico, che come sappiamo sono i punti di forza sui quali si regge la crescita e lo sviluppo economico della stessa. 

Il KM ha un aspetto filosofico teorico che è la ragione stessa dell’esistenza di questo filone di studi: porre la gestione della conoscenza come valore e finalità suprema in quella che viene definita l’economia della conoscenza, il cui sviluppo diventa volano anche per una crescita economica. Ha poi un aspetto pragmatico che comprende l’implementazione di infrastrutture tecnologiche adeguate per la gestione dei processi che devono ottimizzare o facilitare. Ed infine, un aspetto morale che si rivela nell’attenzione rivolta allo sviluppo delle persone, sia relativamente a competenze specifiche, tecniche, di know how, che trasversali utilizzabili e spendibili in qualsiasi ambito. Matchando questo con i dettami della CSR ogni organizzazione potrà creare un ambiente ottimale interno in cui poter far crescere e tutelare i propri componenti e a sua volta, in un circolo virtuoso, potrà fiorire e competere in quello esterno."

Gestire la conoscenza in azienda: pratiche e sistemi per il Knowledge Management.

Riportiamo l'intervista a Maurizio Masotti di Quattroemme Consulting sul ruolo del Knowledge Management nella nostra economia e sugli ambiti di applicazione di strumenti e metodiche per il KM nelle organizzazioni complesse,  pubblicata sul blog La Spir@le della conoscenza, curato dalla Dott.ssa Rosangela Muscetta, blogger e redattrice in ambito tecnologico-informatico.

L'intervista fa parte del Dossier "L'albero di Lullo", che ha la finalità di approfondire il tema della gestione della conoscenza, analizzandone vari aspetti in diversi ambiti e punti di vista. 

"Per produrre conoscenza, occorre mettere insieme tipologie di sapere molto differenti, e spesso complementari. Parlare di economia della conoscenza consiste nello studio dei processi economici che portano alla generazione di valore economico attraverso l’uso di conoscenze, nelle varie forme che queste possono assumere. Una perfetta rappresentazione simbolica di tutto ciò ci viene data dall’Arbor Scientiae del filosofo Raimondo Lullo per la descrizione della cosiddetta tecnica combinatoria. 

Secondo la sua teoria, infatti, selezionando i termini essenziali, e configurando così con essi una schema di partenza, la concatenazione delle condizioni e delle cause di relazione tra essi consente una perfetta conoscenza della realtà. Questo schema combinatorio veniva dal Lullo raffigurato come un albero, che finiva per diventare anche una mnemotecnica, cioè un metodo per dare sistematicità ed efficienza alla memoria, attraverso cui rappresentare le categorie fondamentali (radici) da cui derivare e ricordare attraverso progressive specificazioni (tronco, diramazioni, foglie, fiori e frutti) tutte le possibili verità.La conoscenza e il suo corretto utilizzo è importante in ogni ambito della nostra realtà, da quello scolastico, a quello aziendale, a quello (in)formativo, a quello amministrativo, seppur con molteplici significati e sfaccettature. Il dossier ‘L’albero di Lullo’ ha come obiettivo quello di raccogliere interviste, proposte e prodotti della conoscenza da condividere e sviluppare, in maniera partecipativa e cooperativa." (dal blog La Spir@le della conoscenza)

"Di Knowledge Management abbiamo parlato con il Dott. Maurizio Masotti di Quattroemme Consulting s.r.l., che da sempre sostiene che un'azienda competitiva è quella che non disperde il patrimonio culturale dei singoli, ma sa come valorizzarlo e reinvestirlo, con l'obiettivo di creare e mantenere un circolo virtuoso di diffusione e creazione di conoscenza, come standard metodologico dell'operare quotidiano.

Knowledge Management: Dott. Masotti, secondo lei, quale è il suo ruolo in una economia globalizzata e perché acquisisce sempre più importanza?
Il km è un metodo, una pratica che nasce e si sviluppa proprio a causa della globalizzazione e con l’avvento e la diffusione di quella che viene definita l’economia della conoscenza, fatta appunto di conoscenze, saperi che si autoalimentano, che circolano liberamente, senza più barriere di tempo e spazio grazie alle tecnologie, in cui il valore e obiettivo al quale tendere è il saper raccogliere questa conoscenza, saperla elaborare per trarne informazioni utili, per creare nuova conoscenza e quindi un vantaggio, quel quid che rende più forti della concorrenza. La globalizzazione ha certamente offerto grandi possibilità di sviluppo economico per le organizzazioni, ma le ha anche rese più incerte riguardo alla proprie strategie per mantenersi competitive. Il km offre questa opportunità: metodi e strumenti per cogliere tutti gli input (conoscenza tacita ed esplicita) che circolano internamente ed esternamente alle organizzazioni e renderli valore, renderli appunto vantaggio sulla concorrenza. 

Perché, secondo lei, solo ora si parla di capitalismo cognitivo?
Perché oggi i tempi sono maturi per parlare di questa nuova fase che è un prodotto dell’avvento dell’era digitale. La fase di transizione che ci ha visti passare dal capitalismo alla knowledge economy è quasi del tutto concluso. Ha comportato grandi sacrifici e adattamenti di cui ancora in questo momento tutti noi ne stiamo vivendo le conseguenze e che non sono certamente facili da sopportare. Nella locuzione capitalismo cognitivo sono compresi propri i termini di quello che c’è in ballo: la ricerca del profitto ottenibile da un nuovo modo di produrre, favorito dalla tecnologia, che è il risultato della messa a fattor comune della conoscenza distribuita. Viviamo in questa era in cui la differenza la fa la governance del knowledge. In cui la differenza la fanno i knowledge workers, le relazioni esterne che intesse l’organizzazione ed interne che la attraversano. In cui la differenza è strettamente legata alle opportunità offerte dalle tecnologie digitali e da Internet. Quindi fermo restando la struttura del sistema capitalistico e del suo fine che è il profitto, quello che è emerso, anzi direi quello che l’evoluzione del capitalismo stesso ha prodotto, è che per essere profittevoli, competitivi, capaci di reagire alle fluttuazioni ormai quasi imprevedibili del mercato, quanto meno nelle tempistiche, è necessaria una modalità diversa di agire, di ascoltare e quindi di interpretare l’ambiente in cui le organizzazioni operano. Oggi quello che fa la differenza sono i beni intangibili. La capacità di essere innovativi e flessibili. L’innovazione che rende puo’ essere certamente di prodotto, ma potrebbe essere anche un nuovo modo di relazionarsi con il proprio pubblico di riferimento, di procedere nella propria attività. Adottare strumenti che agevolano questo cambiamento, che forniscono alle organizzazioni l’opportunità di mantenersi attente e aggiornate su quanto accade intorno a loro e sul potenziale interno, ma soprattutto avere ben chiaro come utilizzarli e con quali finalità, fa la differenza.

Quale è il ruolo dell’IT in questo quadro, e perché le aziende dovrebbero affidarsi alla tecnologia per rendere efficiente il processo di Knowledge Management?
L’IT ha un ruolo fondamentale ovviamente. Nel km tutto ruota intorno all’ innovazione e all’ ottimizzazione dei processi delle varie aree aziendali, al realizzare la giusta infrastruttura tecnologica per realizzare questi obiettivi e al creare un ambiente abilitante per mettere le persone in condizione di cambiare modalità operativa, tenendo presenti le esigenze organizzative, ma guardando la trasformazione dal punto di vista delle persone. Perché poi sono proprio le persone a validare questo cambiamento e a renderlo possibile. Le organizzazioni immerse in un contesto di dati e informazioni devono poterle elaborare in modo che diventino elementi di conoscenza indispensabili ai fini della definizione delle strategie e degli obiettivi aziendali. Devono saper governare questo processo di generazione di conoscenza, sia nell’ambito del patrimonio informativo che posseggono o con cui entrano in contatto, sia del contesto utente. La tecnologia, ossia infrastruttura e strumenti, è quindi, ripeto, imprescindibile nell’attuazione e realizzazione di un progetto di knowledge management. 


In che modo Quattroemme si colloca all’interno di questo quadro? In che modo il Knowledge Management può rivelarsi prezioso per una corretta gestione del cliente?Quattroemme Consulting, fin dal lontano 1987, ha focalizzato la propria attività sulla realizzazione di sistemi per il Groupware, oggi Social Collaboration. Ha poi nel tempo approfondito questi temi avendo lavorato negli anni in rapporto direi di vera partnership con grandi organizzazioni e multinazionali, affiancando le aziende in progetti per intranet, document, content and workflow management, corporate portals, social business, collaboration e ovviamente, aspetto delicatissimo e fondamentale, per data analysis, business intelligence e cruscottistica direzionale. In tali tipologie di progetti non è importante solo puntare ad un miglioramento o addirittura alla creazione di un processo informatizzato, ma bisogna avere una visione ampia del progetto, dagli impatti organizzativi, ai possibili sviluppi ed evoluzioni. Nella gestione delle esigenze delle organizzazioni che si cimentano e credono in progetti per il km o che sanno inquadrare alcune rivisitazioni e integrazioni di processo in quest’ottica, bisogna mantenere un approccio e una visione globali in cui sia prevista l’integrazione di sistemi preesistenti con sistemi e strumenti nuovi, per ottenere un controllo ottimale del processo di creazione della conoscenza aziendale. L’importante è capire che Organizzazione e Persone che ne fanno parte sono un tutt’uno e che per ottenere i risultati sperati da questo tipo di progetti e un ROI è necessario procedere per gradi, ragionare su obiettivi di breve termine, tenendo presente quelli di lungo termine. L’esperienza ci ha portato nel tempo ad affrontare ogni nuovo progetto con questo approccio consulenziale, in modo da poter offrire il miglior servizio possibile in termini progettuali e di realizzazione di prodotti software."

Link all'intervista

http://economia-conoscenza-itc-km.blogspot.it/2014/10/dossier-lalbero-di-lullo-iii-parte.html

Social business e lavoro collaborativo

IBM affronta il tema del Social Business e del lavoro organizzativo proponendo dei modelli di riferimento e ne parla a Social Business@IBM.

Approfondimenti:

http://marcominghetti.nova100.ilsole24ore.com/2014/03/social-business-socialhr-due-eventi-ibm-per-fare-il-punto-sulla-social-organization.html

La dimensione “social” delle organizzazioni post moderne

Da tempo si parla della necessità di “trasformare” le organizzazioni in una forma che le connoti come Enterprise 2.0. Questa necessità è strettamente legata all’evoluzione delle tecnologie che ha comportato anche una evoluzione delle modalità comunicative tra le persone.

Le organizzazioni sono fatte di processi, infrastrutture, ma soprattutto di persone. E sono proprio queste a determinare la spinta al cambiamento. Il web 2.0 è il web partecipativo, bidirezionale, interattivo e rappresenta lo strumento più adeguato per modellare e adattare ad un contesto incerto e liquido (Bauman) un modello di organizzazione “morbido” e flessibile, costruito non da "addetti", ma da knowledge workers, detentori di quella conoscenza che rappresenta la linfa vitale delle organizzazioni.

L’Enterprise 2.0 (Knowledge Organization) si dota di strumenti per raccogliere questa conoscenza e trattarla opportunamente al fine di perseguire gli obiettivi di business, ma soprattutto sposa una cultura che abilita questo cambiamento fino a farlo entrare nel DNA delle proprie strutture organizzative. Gli strumenti sono, quindi, il meccanismo che abilita la creatività sprigionata dalle persone che mettono a fattor comune il loro sapere, attraverso un'interazione che avviene in modalità collaborativa.

Essere una “Social Organization”, come ha osservato Gartner in un recente Simposio IT che si è tenuto a Barcellona, non significa sperimentare tools di social media come Facebook o Twitter, ma significa imparare ad utilizzare i contributi che emergono dall’uso consapevole delle grandi piattaforme per i social media. È la collaborazione di massa che, come l’esperienza di questi anni comincia a dimostrare con chiarezza, va ben oltre i tradizionali perimetri aziendali e coinvolge sempre più spesso dipendenti, clienti, fornitori, azionisti, tutti (almeno in teoria) impegnati direttamente a generare valore. L’anello debole resta la trasformazione delle opportunità offerte dalla collaborazione in concreti risultati di business.

Gartner ha sintetizzato le azioni chiave in un set di scelte, che si riassumono in sei fasi:

1 - innanzitutto la vision, la necessità cioè di immaginare e descrivere il progresso atteso in un contesto collaborativo,

2 - seguita dalla strategia che permette di trasformare la collaborazione da attività sporadica e a rischio ad attività sinergica dei processi di business, misurabile come tutte le altre attività.

3 - Poi l’informazione, per rendere partecipi le persone coinvolte; non basta più fornire loro la tecnologia necessaria, è fondamentale informare e motivare.

4 - Conclusa questa prima, articolata fase si entra in ciò che potremmo definire la “produzione”: costruire cioè un ambiente collaborativo, convincendo a partecipare tanto i clienti che i dipendenti;

5 - monitorare e partecipare alla vita delle community,

6 - infine rispondere creativamente alle sollecitazioni che emergono, modificando il contesto organizzativo per meglio supportare la collaborazione tra comunità.

La visione post moderna dell’azienda Customer Centric si traduce così in un modello più orientato alla community, passando dalla fruizione individuale della tecnologia, tipica degli anni ruggenti della consumerization, alla fruizione “collaborativa e comunitaria” degli anni dei social media.

Diamo all'Italia un'Agenda Digitale

Dal sito http://www.agendadigitale.org

Circa un anno fa nasceva agendadigitale.org il movimento spontaneo costituito da 100 sottoscrittori volontari che diffuse il messaggio attraverso l'acquisto di una pagina pubblicitaria sul Corriere della Sera. Influencer, giornalisti, imprenditori, artisti, manager, professori universitari si riunirono nell'appello alle forze politiche per sottoscrivere un'agenda digitale e far fronte alle difficoltà di sviluppo della rete Italiana. Sembrava una cosa fuori dal tempo e in quel momento irrealizzabile. In questi giorni le iniziative di governo sono volte a colmare questo vuoto istituzionale e a breve vedremo la prima agenda digitale Italiana. Questi sono i sottoscrittori dell'iniziativa, persone che siglarono individualmente questo patto di impegno e volontariato verso la società civile. Un movimento spontaneo mosso da un unico obiettivo, contribuire allo sviluppo digitale Italiano.

Diamo all'Italia una strategia digitale. Oggi come un anno fa:

http://www.agendadigitale.org/sottoscrittori

Il Progetto Knowledge Factory

Knowledge Factory è la community del gruppo di ricerca della Cattedra di Comunicazione Organizzativa della Facoltà di Lettere e Filosofia della Università LUMSA di Roma.

Le attività del gruppo di ricerca sono gestite da studenti ed ex studenti della Facoltà di Lettere e Filosofia della LUMSA di Roma. Si svolgono nell’ambito delle iniziative del Corso di Laurea Magistrale in Comunicazione d’Impresa e del no profit e del CRESEC dello stesso Ateneo.

Il Progetto è coordinato da Fabrizio Maimone, ricercatore a tempo determinato di sociologia dei processi economici e del lavoro presso la LUMSA di Roma.

La missione della community è contribuire allo sviluppo della conoscenza su modelli, metodologie, strumenti e trend della comunicazione organizzativa, con particolare attenzione allo sviluppo della comunicazione 2.0.

Knowledge Factory si propone anche di:

- costruire una palestra formativa dove sperimentare modelli, strumenti, metodi e linguaggi della comunicazione 2.0.

- creare uno spazio aperto di dialogo e confronto tra studenti, ex studenti, ricercatori, professionisti, imprese ed istituzioni.

I valori della community:
- Centralità della persona
- Integrita’
- Rigore scientifico
- Spirito di squadra e condivisione
- Innovazione e creatività

Il Progetto ha ricevuto il patrocinio di IBM Academic Initiative, che ha accordato il suo sostegno all’iniziativa e concesso l’utilizzo gratuito del software IBM. Knowledge Factory, inoltre, si avvale del supporto del Gruppo Quattroemme, che fornisce gratuitamente la sua consulenza e l’assistenza tecnica per la gestione della piattaforma di Community.

I Gruppi della Community


Fattori che facilitano la creazione del BA (precondizioni per la creazione, lo scambio e lo sviluppo della conoscenza)

coordinato da Sara Mormino

L’avvento del web 2.0 (O’Reilly, 2004) e dei social media, offre indubbiamente nuove opportunità ai professionisti di condividere e mettere a fattor comune le loro competenze e il loro know-how, di apprendere non solo in maniera formale, ma anche non formale e informale (Bonaiuti, 2006). Blog e wiki, sistemi per il social networking, ma anche forum e strumenti di istant messanging, consentono a knowledge workers dispersi geograficamente, appartenenti alla stessa o a differenti organizzazioni, di interagire, collaborare, apprendere insieme. Pongono quindi le premesse per la creazione di spazi di interazione e condivisione virtuali in cui favorire processi di knowledge sharing e knowledge creation.
Le esperienze concrete e le opinioni di esperti del tema (Wenger, McDermott & Snyder 2002, Daniel Schwier e McCalla 2003, Trentin 2004, Tremblay 2005, Zboralski 2006 ) sembrano suggerirci, tuttavia, come la tecnologia seppur importante sia solo una risorsa, uno strumento in grado di favorire processi collaborativi e individuano in alcune variabili soft (quali la fiducia, il clima, la comunicazione), i fattori chiave per uno reale sviluppo dell’innovazione e della conoscenza.
Partendo da questa premessa il nostro gruppo di lavoro intende esplorare, le pre-condizioni, i fattori in grado di facilitare lo sviluppo di quegli spazi di relazioni emergenti in cui si genera conoscenza che Nonaka e Konno (1998) hanno definito “Ba”, rivolgendo la nostra attenzione ai processi di apprendimento e lavoro collaborativo che interessano community professionali, team virtuali, ecc.

1. Quali sono i fattori (personali e professionali) che rendono efficace l’utilizzo dei social media e del web 2.0 nei processi di collaborazione, d’innovazione e sviluppo della conoscenza?
2. Cosa consente ai professionisti di sviluppare il livello di fiducia reciproca, passione e motivazione necessario a favorire processi di apprendimento collaborativo?
3. Che ruolo svolgono le dinamiche organizzative (culturali, comunicative, ecc.) nei processi di gestione e scambio della conoscenza in presenza e soprattutto a distanza?
4. Che tipo di interazione si sviluppa tra variabili tecnologiche e variabili emotive, relazionali e sociali all’interno di comunità professionali?

Questi alcuni fra gli interrogativi che guidano la nostra ricerca e il nostro lavoro e su cui ci sperimenteremo in prima persona come gruppo virtuale sulla community Knoweldge Factory. Le nostre riflessioni partiranno da case history aziendali, articoli, testimonianze, rapporti di ricerca, ma prenderanno spunto anche dalla nostra sperimentazione diretta del lavoro collaborativo nel nostro ambiente virtuale

Social Network per la comunicazione organizzativa

coordinato da Gaia Moretti

Social Network e comunicazione organizzativa: la gestione del cambiamento e della crisi attraverso le nuove tecnologie di collaborazione del Web 2.0; l’impatto dei social network nell’everyday life organizzativa.

Se per comunicazione organizzativa intendiamo un processo di trasmissione e condivisione di norme, valori, strategie, informazioni e attività, possiamo individuare alcuni strumenti di sviluppo di tale processo quali la Intranet aziendale e tutti gli strumenti del Web 2.0: forum, chat, wiki e blog si rivelano “modi” di conoscere e condividere fondamentali per gli appartenenti ad una qualsiasi organizzazione; le comunità organizzative sono i luoghi di realizzazione di questo processo, e dunque i gruppi nei quali i membri dell’organizzazione utilizzano gli strumenti per dare vita e sviluppare il processo di comunicazione organizzativa vero e proprio. Rispetto alla “classica” intranet aziendale, i social networks presentano alcune caratteristiche aggregative più legate a processi informali e personali (vedi, ad esempio, la condivisione di interessi e passioni su Facebook, Twitter, MySpace o FriendFeed) che non a processi organizzativamente strutturati e di interesse collettivo. Utilizzati in larga parte per la comunicazione e la condivisione personale, i social network rappresentano uno strumento di affermazione della propria personalità a livello di comunicazione, connessioni ed interessi: assodato il loro alto livello di pervasività (nell’arco della giornata ed in generale nella personale gestione del tempo e delle comunicazioni), come utilizzare oggi questo strumento per la produzione e la condivisione di contenuti a livello organizzativo?
La nostra produzione e riflessione vuole focalizzarsi su alcune questioni fondamentali: quali elementi dei social networks possono maggiormente facilitare la comunicazione organizzativa, e perciò le costituzione e l’implementazione di comunità organizzative? Quale potrebbe essere l’impatto dell’utilizzo di tali strumenti, altamente pervasivi ed aggregativi, nell’every day organizzativa e nella gestione del cambiamento?

Cross cultural communication

coordinato da Maria Rosaria Nava

1.Strategie 2.Strumenti 3.Nuovi media

Il nostro gruppo ha come finalità quella di approfondire il mondo del cross-cultural, cercando di capire come e quanto i nuovi mezzi di comunicazione, soprattutto web 2.0, stiano influenzando la gestione dei rapporti culturali, a livello generale o più specificatamente aziendale.
Esploreremo la realtà del cross-cultural in tutte le sue sfumature (communication, training, management…), soffermandoci sulle strategie e gli strumenti innovativi adottati per favorirne la diffusione. Cercheremo il confronto attraverso la ricerca di case-study, realtà aziendali ed organizzative, che siano testimoni importanti di questa nostra ricerca.
Il filo conduttore del nostro lavoro è “culture beyond borders”…la cultura oltre i confini, la cultura che supera le barriere…

“Nel mondo non ci sono mai state due opinioni uguali. Non più di quanto ci siano mai stati due capelli o due grani identici: la qualità più universale è la diversità.”
Montaigne

Gruppo sviluppo tecnologia e strumenti

Il gruppo sviluppo tecnologia e strumenti si occupa della progettazione e dello sviluppo del nostro portale e della piattaforma di Communiting. Il nucleo centrale del gruppo è composto da Francesco Farina, Anita Fabbretti, Filippo Taglieri, Valerio Valentini e Vincenzo Pietropinto. Valerio Valentini e Anita Fabbretti sono i technology innovation leader del gruppo.

Gruppo content management

Il gruppo content management si occupa della progettazione e produzione di contenuti editoriali, di concerto con i gruppi di ricerca. Vincenzo Pietropinto è il team leader del gruppo redazionale.

Enterprise 2.0 e piattaforme collaborative - IV parte

Contributo del Dott. Pasquale Santoro, Responsabile Commerciale di Quattroemme.

Strumenti e attività che favoriscono l’adozione di una piattaforma collaborativa in un’ottica Enterprise 2.0

Una soluzione totalmente in linea con quanto descritto fin qui, è la soluzione BKM – Business Knowledge Management di Quattroemme che realizza il Corporate Portal con la gestione dei contenuti, il Virtual Desk, la posta elettronica e l'instant messaging, la gestione documentale in ogni sua forma, completando il sistema con cartelle personali, motore di ricerca, gestione della sicurezza, crittografazione dei dati, firma digitale, acquisizione ottica dei documenti, fax server, archiviazione sostitutiva.

Il sistema è fruibile come SaaS o installabile presso il cliente su qualsiasi sistema operativo e non richiede l'acquisto di ulteriori licenze di altri produttori.

Basato totalmente su tecnologia IBM Lotus Notes/Domino, forse la più antica (quasi venti anni) e completa sul mercato, altamente affidabile e diffusa in centinaia di milioni di utenze in tutto il mondo. La suite BKM risulta estremamente competitiva (le licenze IBM Lotus sono comprese) in quanto di rapida progettazione organizzativa, installazione, formazione, avviamento e dai bassi costi di gestione annuale.

A completamento del progetto di KMS non può mancare la tecnologia che sta ridefinendo il concetto stesso di Business Intelligence, cioè QlikView, tecnologia svedese che tramite tre semplici ed efficaci innovazioni tecnologiche, l'analisi in memoria, la tecnica associativa e l'analisi visuale, consente in pochi giorni di acquisire quella padronanza e conoscenza dei propri dati, del proprio business, della propria azienda sempre sognati e difficilmente ottenuti, anche in seguito ad investimenti consistenti.

L'integrazione tra la suite BKM ed i cruscotti di QlikView favoriscono l’adozione di una piattaforma collaborativa e quindi del modello organizzativo Enterprise 2.0 sotto ogni punto di vista e consentono non soltanto una nuova esperienza nella gestione della collaborazione, dei documenti e delle informazioni, nell'analisi e studio dei propri dati, ma il commento degli stessi, la condivisione delle riflessioni e delle motivazioni a sostegno delle decisioni aziendali.
Perché fondamentale per le organizzazioni è riuscire a trasformare i dati in informazioni, le informazioni in conoscenza, affinando la creatività dei singoli e dell'organizzazione nel complesso per migliorare la capacità di innovare e competere.

Quattroemme, lavora sui temi della collaborazione dal 1987 e su questi temi può offrire consulenza, tecnologie, corsi di formazione sia tecnica sia per lo sviluppo delle competenze trasversali e manageriali che facilitino l’adozione di un approccio Enterprise 2.0.

Si propone come fornitore-partner assicurando il ruolo di "cuscinetto" tra il cliente e le tecnologie, garantendone la conoscenza, la padronanza, la disponibilità per il cliente sia in modalità SaaS (Software as Service), quindi secondo le nuove tendenza del "cloud computing", ma sempre assicurando che le risorse hw e sw siano dedicate al cliente, con gli archivi separati, la sicurezza ai massimi livelli, sia in modalità in-house, semplificando le strutture hw e sw, limitando il numero di piattaforme da gestire, offrendo TCO – Total Cost of Ownership sempre trasparenti e competitivi, magari con un servizio di "soft-outsourcing" cioè di gestione complessiva dei sistemi del cliente da parte del fornitore ma a casa del cliente stesso.

Enterprise 2.0 e piattaforme collaborative - III parte

Contributo del Dott. Pasquale Santoro, Responsabile Commerciale di Quattroemme.

Stato di attuazione dell’Enterprise 2.0 in Italia e nel mondo

Abbiamo visto quali sono le sfide emergenti dei mercati e il ruolo crescente che il web 2.0 riveste negli sviluppi della nostra società. Abbiamo visto come alla base del concetto di Enterprise 2.0 vi sia la cultura della partecipazione e un nuovo paradigma collaborativo in grado di innovare l'organizzazione aziendale verso una struttura reticolare, basata su nodi di competenze e aggregazioni informali di persone relazionate tra loro da interessi e aree operative comuni.

L'Enterprise 2.0 è senza dubbio la sfida più innovativa per le aziende; essa non riguarda solo le grandi multinazionali, ma interessa - e deve interessare sempre di più - anche le piccole e medie imprese italiane. Queste infatti possono trovare nell'utilizzo dei sistemi open source, nei servizi web 2.0, nelle piattaforme collaborative e nell'uso dei social media risorse a basso costo e ad alta efficienza per lo sviluppo delle loro attività operative.

Giunti a questo punto emerge l'esigenza di analizzare i dati più recenti che fotografano lo stato di adozione dei sistemi Enterprise 2.0 sia a livello globale che nel contesto imprenditoriale italiano.

Ancora oggi, in particolare modo nel nostro Paese, il concetto di "Social Enterprise" è caratterizzato da due visioni contrapposte:

- una visione piuttosto miope riguardo agli sviluppi futuri dell'innovazione digitale, che considera gli investimenti negli strumenti web 2.0 e di social software un lusso da lasciare a tempi migliori;

- una visione pragmatica che, invece, la riconosce come un processo tangibile e promettente per l'innovazione organizzativa delle aziende.

Ritengo che entrambe le visioni siano pienamente legittime e per questo devono essere accolte dagli innovatori aziendali con il massimo rispetto.

È chiaro che la visione miope del ruolo dell'innovazione digitale nelle aziende si scontra con una serie di problemi e diffidenze generate non solo dalla difficile situazione economica di questi ultimi anni, ma anche da una scarsa conoscenza e consapevolezza nelle reali potenzialità dei social media e del web 2.0. L'innovatore, nei casi in cui si trova a relazionarsi con il management che ha questo tipo di visione, deve essere attento a non sollevare ulteriori barriere e diffidenze: l'utilizzo di un linguaggio semplice, un atteggiamento umile e allo stesso tempo autorevole e la capacità di trasmettere l'essenza dello spirito partecipativo tipico dei social media, unita all'esposizione di insights e statistiche reali che mostrino le principali case histories di successo, sono tutte leve che possono stimolare il dialogo tra l'innovatore e il manager aziendale bisognoso di maggiori delucidazioni sul tema dell'Enterprise 2.0.

Queste stesse strategie dovrebbero essere utilizzate dall'innovatore anche nei confronti dei manager che già sposano lo spirito dell'innovazione digitale; il rischio in questo caso è quello di farsi trascinare dall' entusiasmo geek e di perdere di vista le reali necessità organizzative e di business per l'impresa.

Lo stato generale dell'adozione degli strumenti Enterprise 2.0 mostra una certa tendenza delle imprese, soprattutto a livello globale, ad investire in questi strumenti. La situazione di crisi economica sta paradossalmente favorendo questo ambito: l'uso del web 2.0 viene infatti interpretato come una leva che consente alle imprese di acquisire un valore aggiunto da poter capitalizzare quando la crisi economica sarà finita.

Esistono in particolare quattro ambiti applicativi per l'Enterprise 2.0:
- enterprise content management;
- unified communication & collaboration;
- social network & community management;
- adaptive enterprise architecture.

Pur nella loro eterogeneità, questi ambiti sono accomunati dal fatto di rispondere oggi a esigenze concrete e congiunturali ma, al tempo stesso, di essere fattori abilitanti di quel cambiamento profondo di logiche e modelli organizzativi che è alla base dell'Enterprise 2.0. Questi inoltre sono i più importanti dal punto di vista della rilevanza percepita e dell'adozione all'interno delle organizzazioni.

Enterprise 2.0 e piattaforme collaborative - I parte

Contributo del Dott. Pasquale Santoro, Responsabile Commerciale di Quattroemme.

Gli strumenti dell’innovazione digitale possono favorire le attività di business.

Oggi, nella produzione dei flussi di comunicazione, ai content provider tradizionali si sono affiancati tutti coloro che, creando e condividendo contenuti on-line, hanno assunto il ruolo di prosumers, ossia di produttori e consumatori degli user generated contents, dei contenuti cioè che loro stessi generano in rete.

Le tre caratteristiche principali di questo nuovo modo di concepire la comunicazione nell'era del web 2.0 sono tre:

- chiunque dispone di un collegamento a banda larga può creare contenuti a prescindere dagli altri parametri socio-economici come età, professione o dotazione economica;

- i contenuti generati on line possono essere condivisi e catalogati attraverso un sistema di indicizzazione spontaneo e reso possibile dagli stessi utenti;

- tutti possono replicare ai contenuti proposti dagli altri utenti, scrivendo commenti, pubblicando contenuti multimediali di risposta, ecc.

Tutto questo contribuisce allo sviluppo della "Società dell'informazione"; questa, grazie alla possibilità di accesso alla conoscenza consentite dalle tecnologie digitali, poggia su tre pilastri fondanti:

- l'interazione;
- la condivisione;
- la partecipazione.

L'interazione offre a ciascun individuo la possibilità di usufruire, in tempo reale e senza alcun vincolo, dei contenuti che più lo interessano. I contenuti scelti in base ai bisogni e alle esigenze di ciascuno possono essere condivisi on-line tra tutti o con gli altri membri del proprio network personale. In questo modo la comunicazione si fa partecipativa, perché ciascuno può dare il suo contributo nella diffusione dei contenuti presenti on-line, che in questo modo diventano potenzialmente accessibili a tutti.

Le riflessioni svolte finora ci consentono di intuire le potenzialità della rete in termini sociali ed economici.

Internet è stata considerata per anni, anche in ambito aziendale, come uno strumento di interconnessione tra utenti basato sulle reti di telecomunicazione; la sua peculiarità era dunque basata sui protocolli di trasmissione dei dati. Si tratta di due definizioni di carattere tecnico che potevano andare bene per descrivere i servizi e le piattaforme web 1.0, ma che per questo non sono più in grado di descrivere l'essenza innovativa del web 2.0. Quest'ultimo, pur continuando a utilizzare gran parte delle tecnologie su cui si basa il web 1.0 (reti di telecomunicazione e protocollo http, per esempio), si differenzia dal primo per un approccio, descritto finora, che privilegia la capacità relazionale e partecipativa di Internet piuttosto che i suoi aspetti tecnicistici.

Le potenzialità del web 2.0 in termini di business possono essere riassunte in alcuni punti fondamentali:

- il web è sempre più funzionale, perché si sta compiendo la transizione dei siti web aziendali da semplici silos di informazioni a fonti di contenuti e servizi personalizzati;

- il web è sempre più facile da usare, perché vengono sviluppate interfacce sempre più interattive e friendly anche per le persone meno pratiche dei PC;

- il web è sociale, perché sempre più persone integrano e arricchiscono parte della loro vita fisica con le attività on-line svolte, per esempio, sui social network;

- il web è partecipativo, in quanto implementa una serie di servizi e di applicazioni che stimolano gli utenti ad aggiungere valore ai contenuti dei quali essi fruiscono;

- il web è sempre più una nuvola di informazioni: si va cioè verso una completa integrazione tra dispositivi informatici e web service, attraverso i quali le persone possono collaborare, esprimersi e relazionarsi senza particolari difficoltà di accesso dovute ai devices o ai linguaggi utilizzati. Questo rientra nella filosofia di utilizzo dei sistemi basati sul cloud computing.

Tutto questo può senz'altro favorire le relazioni di business tra utenti e aziende. L'innovazione digitale sta di fatto rivoluzionando il mercato all’interno del quale assistiamo all'ingresso di nuovi competitor, affiancato a un crescente numero di consumatori sempre più informati e capaci di utilizzare le nuove tecnologie.

Tale scenario impone nuovi modelli organizzativi utili non solo allo sviluppo, ma molto spesso alla sopravvivenza stessa delle imprese.

L'adozione di modelli che privilegino strategie più aperte, dinamiche e flessibili può consentire all'impresa di non limitarsi al semplice adattamento al cambiamento, ma può fornire la spinta per cavalcare da protagonisti le mutevoli incognite dei mercati.

Questo può essere realizzato solo favorendo il contributo di tutti i soggetti che si relazionano all'impresa: i dipendenti e collaboratori, i clienti, i partner commerciali, i fornitori e anche i soggetti della pubblica amministrazione più sensibili ai temi dell'innovazione.

IBM - Collaboration Channel - Italia: "Gli scollegati"

Divertente iniziativa sul sito IBM Italia: un canale dedicato alla collaborazione e alla tecnologia Lotus nel quale è possibile vedere le interviste de "Gli scollegati"

http://www-01.ibm.com/software/it/ibm-collaborazione/

Buona visione!

Information Technology News su www.romauno.tv

Information Technology News è una rubrica sul mondo IT, a cura di Quattroemme, nella quale si parla di tecnologia, figure professionali emergenti, percorsi formativi sia di tipo tecnologico che manageriale. La Rubrica va in onda su RomaUno TV all'interno di Telecurricula ed è presentata dalla sottoscritta. Ogni appuntamento è dedicato all'approfondimento di un argomento diverso tramite un'intervista a specialisti del settore.

Tra i vari temi affrontati, particolare attenzione verrà data ai processi collaborativi all'interno delle organizzazioni, verrà spiegato perchè sono importanti, come agiscono sulla crescita professionale dei singoli e perchè sono utili ai fini della competitività delle aziende. Inoltre, verranno presentati strumenti per la gestione della conoscenza nelle organizzazioni (knowledge management) che comprendono applicativi per document management, collaboration, social business, business intelligence, enterprise search e semantic search.

Verrà illustrato come l' adozione di tali strumenti all'interno delle organizzazioni risulti efficace in termini di ritorno sugli investimenti (ROI), perchè impattano sull'organizzazione nel suo complesso, quali implementazioni tecnologiche sono necessarie per abilitare le organizzazioni ad una reale e fattiva condivisione della conoscenza aziendale e quali sono gli interventi formativi necessari per operare quel cambiamento nel modo di lavorare delle persone che consente di ottenere risultati positivi in tempi brevi. Infatti, nei progetti per il Knowledge Management, su cui Quattroemme è focalizzata e specializzata, le Risorse Umane sono l'elemento cardine per la riuscita di ogni attività finalizzata allo snellimento dei Processi aziendali tramite la Tecnologia.

L'appuntamento con Information Technology News è il Sabato ore 21.00 e in replica Domenica ore 18.30 - Lunedi ore 12.40 - Giovedi ore 23.35

Roma Uno è presente su:
canale 11 digitale terrestre
canale 860 SKY
Internet http://www.romauno.tv/index.aspx?ln=it

Weconomy: talento collettivo e impresa collaborativa

Segnalo una interessante iniziativa editoriale:

"Weconomy. L'economia riparte dal NOI".

Thinking, connecting, cooperating, collaborating, participating, peering, trusting, swarming, empowering, democratizing, futurizing, sharing: il futuro è già cambiato. Non occorrono altri segnali il XXI secolo è il secolo dell'impresa collaborativa.
Weconomy esplora i nuovi paradigmi e le nuove opportunità della nascente economia del Noi: più aperta, più partecipativa, più trasparente fatta di condivisione, reputazione e collaborazione.
Grazie al mash-up di contributi internazionali e alla partecipazione di oltre 40 co-autori (pensatori, imprenditori, sognatori, manager, giornalisti, designer), Weconomy è un serbatoio di energia, pensieri, teorie, storie, pratiche e strumenti che ruotano attorno al tema del talento collettivo.
Un incubatore informale e aperto al contributo di tutti, per immaginare, creare e innovare il futuro dell'economia.

Tutte le informazioni su http://www.weconomy.it/

Altri libri sul knowledge management - parte terza

Continua la rassegna di libri sul knowledge management, in particolare ne segnalo alcuni sugli ambienti che favoriscono lo scambio di conoscenza tra le persone e la collaborazione aiutando, di conseguenza, a migliorare la produttività individuale e di gruppo (le comunità di pratica).

"Coltivare comunità di pratica. Prospettive ed esperienze di gestione della conoscenza" - Etienne Wegner, Richard Mc Dermott, William M. Snyder - Guerini e Associati - 2007


"Comunita' di pratica. Apprendimento, significato, identità" - Etienne Wegner - Raffaello Cortina Editore - 2006


"Dalla formazione a distanza all'apprendimento in rete" - Guglielmo Trentin - FrancoAngeli - 2004


"L'e-learning nella formazione professionale. Strategie, modelli e metodi" - Adriano De Vita - Edizioni Erickson - 2007

Business, Knowledge e Management. Le tre dimensioni del BKM.

Contributo della Dott.ssa Maria Laura Baronti Marchiò

Si occupa di formazione, recruitment e organizzazione dal 1983. Specializzata nella realizzazione dei Bilanci di Competenze, Carreer Counseling e in progetti di contenimento dello stress in ambito lavorativo in ottemperanza alle nuove normative sulla Sicurezza sui luoghi di lavoro. Studi in Scienze della Formazione e Sviluppo Risorse Umane, Counselor a mediazione espressiva con diploma internazionale EAC, Business e Corporate Coach e PNL Practitioner. Per più di 10 anni Responsabile della formazione di Nica Diffusione Informatica. Nel 1995 ha fondato Team Up Srl e si è dedicata alle tecnologie e metodologie di e-learning/groupware per il supporto del lavoro collaborativo specie in ambito farmaceutico. Dal 1998 impegnata nella formazione per lo sviluppo di ‘soft skills’ e teambuilding. Attualmente Responsabile dello Sviluppo Risorse Umane di Quattroemme.

Nel riflettere sui significati delle diverse componenti del Business Knowledge Management all’interno delle organizzazioni, sul come coniugare le tematiche ad esso connesse con le esigenze di competitività delle aziende, salta agli occhi che ciascuna delle parole che ne compongono la definizione è ricca di significati e definisce una delle direttrici lungo le quali si snodano un po’ tutte le tematiche legate al BKM e cioè: Business – Knowledge – Management.

Sono tre parole chiave che rappresentano, in linea di principio, l’essenza del concetto di azienda moderna come organizzazione che persegue il proprio Business, che patrimonializza il proprio Knowledge e cerca di garantirsi un Management quanto più possibile illuminato per raccogliere e vincere le sfide di mercati sempre più competitivi.

Quindi sempre più Business Knowledge Management come strategia intorno alla quale far ruotare ed in funzione della quale muovere le varie componenti organizzative all’interno di un quadro di riferimento che potremmo rappresentare come segue:



Se è vero che il BKM rappresenta la strategia da perseguire, essa è sicuramente interconnessa, in modo reciproco, con gli obiettivi da raggiungere e gli strumenti con cui raggiungerli. E’, infatti, la strategia che muove la definizione degli obiettivi, ma può essere vero anche il contrario, ed è attraverso strumenti diversi, scelti in chiave strategica, che ogni azienda persegue i propri obiettivi e realizza la propria vision e mission.

Se proviamo a riflettere sulle singole parole (Business – Knowledge – Management) come chiave di lettura di questo scenario, possiamo dire che è innegabile che Business, in termini di obiettivi, ha a che fare, con i risultati quantitativi e qualitativi che l’azienda deve produrre per poter stare sul mercato e, in termini di strumenti, con l’organizzazione che deve darsi per risultare snella, flessibile, qualitativamente competitiva.

Includere il BKM nelle proprie strategie significa massimizzare gli investimenti nella direzione di perseguire risultati di business in linea con esse, dando vita ad una organizzazione che si muova tutta in chiave di business, che articoli i propri processi interni nell’ottica di ottimizzare il proprio time-to-market e reagisca in modo efficace ai continui cambiamenti dello scenario economico-sociale-produttivo.

Il secondo segmento Knowledge in termini di obiettivi ha a che fare con il preoccuparsi di produrre, patrimonializzare, comunicare conoscenza strategica, mantre in termini di strumenti ha a che fare soprattutto con le persone che operano dentro e fuori l’azienda, con i processi di comunicazione interna ed esterna, con tutto ciò che sta alla base del sapere organizzativo, del come lo alimentiamo, lo conserviamo e lo utilizziamo per innovare.

Ultimo, ma non meno importante, il Management cioè tutto ciò che ha a che fare con il gestire: informazioni, processi, persone (interne ed esterne) e che per fare ciò si avvale di strumenti di varia natura ma primariamente di strumenti tecnologici quali quelli di business intelligence, networking e social networking, quelli per il lavoro collaborativo e la condivisione delle basi di conoscenza.

Management significa anche modelli nuovi di gestione delle persone applicati in chiave umanistica, cioè persona-centrici, orientati al sostegno della motivazione e alla cattura dei talenti che rappresentano, come ben sappiamo, il valore primario dell’azienda in quanto è proprio su di loro che si basa la reale possibilità di innovare, mantenendo alto il livello di competitività dell’azienda.

Quindi Business Knowledge Management è Business, sicuramente è Knowledge ed è più che mai Management poiché non ci può essere azienda se non vi è business, ma per continuare a fare business nell’Era della conoscenza c’è bisogno di puntare su una managerialità attenta e consapevole, capace di costruire reti di relazioni su cui far viaggiare e attraverso le quali catturare una conoscenza sempre più variegata fatta non solo di numeri ed informazioni, ma soprattutto di esperienze condivise e condivisibili.

Le Tecnologie Web 2.0 nei sistemi per il knowledge management

Il Web 2.0 è un termine utilizzato per indicare genericamente uno stato di evoluzione di Internet, con il quale si indica l'insieme di tutte quelle applicazioni online che permettono uno spiccato livello di interazione sito-utente.

La locuzione pone l'accento sulle differenze rispetto al cosiddetto Web 1.0 diffuso fino agli anni '90 e composto prevalentemente da siti web statici senza alcuna possibilità di interazione con l'utente eccetto la normale navigazione tra le pagine, l'uso delle e-mail e dei motori di ricerca.

In seguito, grazie all'integrazione con i database e all'utilizzo di sistemi di gestione dei contenuti (Content Management Systems), Internet si è evoluta con la creazione di siti dinamici, come ad esempio i forum o i blog, creando una situazione intermedia definita Web 1.5.

La differenza tra questi stadi consiste nell'approccio con il quale gli utenti si rivolgono al Web, che passa fondamentalmente dalla semplice consultazione supportata da efficienti strumenti di ricerca, selezione e aggregazione, alla possibilità dare il proprio contributo popolando e alimentando il Web con propri contenuti. Un esempio potrebbe essere il social commerce, evoluzione dell'e-commerce in senso interattivo, che consente una maggiore partecipazione dei clienti, attraverso blog, forum, sistemi di feedback.

Il Web 2.0 costituisce anzitutto un approccio filosofico alla rete che ne connota la dimensione sociale della condivisione e della generazione di contenuti (UGC – User Generated Content) rispetto alla mera fruizione. Oltre alla creazione condivisa di contenuto on-line, il Web 2.0 è caratterizzato dalla pubblicazione immediata del contenuto e alla conseguente classificazione e indicizzazione nei motori di ricerca, in modo che l'informazione sia subito disponibile a beneficio della comunità, realizzando in maniera veloce il ciclo di vita del content management.

Dal punto di vista tecnologico alcuni strumenti della rete sono rimasti invariati, come forum, chat e blog, che preesistevano già nel web 1.0, ma é la diversa modalità di utilizzo della rete ad aprire nuovi scenari. Le tecniche utilizzate fino a ieri per tenere più tempo i visitatori su un sito web (stickiness, o l'"appiccicosità" di un sito, è la capacità di tenere "incollati" gli utenti ad esso) stanno lasciando il posto ad altre concezioni di contatto con il fruitore.

Tale possibilità di creazione e condivisione di contenuti su Web, tipica del Web 2.0, è data da una serie di strumenti o tools on-line che permettono di utilizzare il web come se si trattasse di una normale applicazione. Il Web di seconda generazione è un Web dove poter trovare quei servizi che finora erano offerti da pacchetti da installare sui singoli computer.

Tim O’Reilly, un imprenditore americano che ha fondato la casa editrice O’Reilly Media, specializzata nella pubblicazione di libri del settore informatico, è considerato il teorico del Web 2.0 e ne ha dato la seguente definizione :

“Web 2.0 is the network as platform, spanning all connected devices; Web 2.0 applications are those that make the most of the intrinsic advantages of that platform: delivering software as a continually-updated service that gets better the more people use it, consuming and remixing data form multiple sources, including individual users, while providing their own data and services in a form that allows remixing by others, creating network effects through an architecture of participation, and going beyond the page metaphor of Web 1.0 to deliver rich user experiences”.

O’ Really ha enunciato un set di principi che definiscono le competenze core per le “web 2.0 companies”:
- Il network come piattaforma;
- Servizi, non software pacchettizzato, con una scalabilità che consenta un costo contenuto;
- Controllo su una fonte di dati unica e difficile da riprodurre che si arricchisca all’aumentare degli individui che la utilizzano;
- Abilitare gli utenti come co-sviluppatori;
- Imbrigliare l’intelligenza collettiva;
- Fare leva sulla long tail attraverso il self-service del cliente;
- Software sotto il livello del singolo dispositivo;
- Interfacce utente leggere, modelli di sviluppo e modelli di business.

O’ Reilly ha elaborato, inoltre, la seguente mappa degli strumenti del web 2.0:

Computer-Mediated Communication

Strumenti fondamentali nei sistemi per il knowledge management delle organizzazioni sono quelli che permettono alle persone di comunicare e interagire senza barriere, nelle varie modalità oggi consentite, soprattutto attraverso i pc e la rete internet. per questo si parla di Computer Mediated Communication.

Bisogna distinguere due tipi di Computer Mediated Communication:

- Sincrona, in cui la comunicazione avviene in tempo reale, come ad es. in un dialogo telefonico o in uno scambio conversazionale face to face e gli interlocutori sono presenti in rete nel medesimo istante. I mezzi tipici della CMC sincrona sono le videoconferenze, le chat, l'Internet Phone e i servizi di Instant Messaging. Le caratteristiche proprie della CMC sincrona sono: la multimedialità, l'ipertestualità, l'uso di pacchetti di dati per trasferire le informazioni, la sincronicità e l'interattività.

- Asincrona, nella quale lo scambio di messaggi avviene in tempi differenti e gli interlocutori non devono essere necessariamente connessi contemporaneamente. Tra i mezzi che presentano un tipo di CMC asincrona vi sono: la posta elettronica, le mailing list e i newsgroup. Esistono, inoltre, dei sistemi misti denominati MUD (Multi User Dungeon o Multi User Domain), che sono giochi di ruolo, ambienti virtuali di tipo testuale all'interno dei quali i partecipanti hanno la possibilità di conversare tra loro, come in una chat, ma anche di visitare lo spazio in cui si trovano e di interagire con gli oggetti che sono collocati in quel luogo.

Gli strumenti per la Computer Mediated Communication sono:

1. L’ E-Mail o Electronic Mail . È l'applicazione Internet più conosciuta e più utilizzata attualmente. La sua nascita risale al 1972, quando Ray Tomlinson installò su ARPANET un sistema in grado di scambiare messaggi fra le varie università, ma chi ne ha realmente definito il funzionamento fu Jon Postel. Lo scopo del servizio di e-mail è il trasferimento di messaggi da un utente ad un altro. Ciascun utente può possedere una o più caselle e-mail, su cui può ricevere messaggi, che vengono conservati per lui. Quando lo desidera, l'utente può consultare il contenuto della sua casella, organizzarlo, inviare messaggi a uno o più utenti. L'accesso alla casella di posta elettronica è normalmente controllato da una password o da altre forme di autenticazione. La modalità di accesso al servizio è quindi asincrona, ovvero per la trasmissione di un messaggio non è necessario che mittente e destinatario siano contemporaneamente attivi o collegati. La consegna al destinatario dei messaggi inviati non è garantita. Nel caso un server SMTP non riesca a consegnare un messaggio che ha ricevuto, tenta normalmente di inviare una notifica al mittente per avvisarlo della mancata consegna, ma anche questa notifica è a sua volta un messaggio di e-mail (generato automaticamente dal server) e quindi anche questa consegna non è garantita.

2. IM - Instant Messaging o sistema di messaggistica istantanea è un sistema di comunicazione solitamente client-server per computer che consente di scambiare in tempo reale, fra utenti di due computer connessi in rete, frasi e brevi testi: è la moderna versione del vecchio servizio talk di UNIX. È differente dalla e-mail perché lo scambio è istantaneo ed è più evoluto del suo predecessore perché le frasi compaiono istantaneamente e non lettera per lettera. Inoltre, spesso vengono offerti anche altri servizi oltre al semplice invio di messaggi. Sostanzialmente, un moderno sistema di IM consiste in un programma server centrale, che gira su una macchina apposita, a cui si collegano i programmi client su ciascun computer collegato in rete: il server tiene traccia di quali computer e quali utenti sono connessi al sistema e gestisce le comunicazioni fra i vari programmi client. Per motivi di sicurezza, ai vari client non viene in generale fornito l'indirizzo di rete del corrispondente con cui sono in comunicazione, tuttavia per motivi di efficienza, durante lo scambio di file oppure di flussi streaming (audio e video in tempo reale fra client) il server comunica a ciascun client l'indirizzo di rete dell'altro per permettere ai due di scambiarsi i dati direttamente senza farli passare per il server. In alcune applicazioni di IM se un utente contattato non è connesso in quel momento, il server memorizza il messaggio per alcune ore e lo recapita all'utente chiamato appena questi si connette, se lo fa entro un tempo limite.

3. Videoconferencing o sistema per la videoconferenza è la combinazione delle tecnologie:
- videotelefonia, che permette di vedere soltanto il proprio interlocutore;
- videoconferenza vera e propria, che permette a più persone di condividere un unico canale di comunicazione;
- videoconferenza per la didattica a distanza, per l'apprendimento di gruppo, che avviene in aule attrezzate e l'ausilio di un tutor in presenza che garantisce e stimola l'interazione in tempo reale col docente e tra gli allievi e per l’apprendimento individuale con studenti collegati contemporaneamente e un docente che interagisce in tempo reale tramite comunicazioni internet (e-mail, chat).
Oltre alla possibilità di vedere il proprio interlocutore, la videoconferenza permette di disporre di:
- un pannello di controllo dove sono indicati i soggetti partecipanti;
- uno spazio di lavoro virtuale comune, in cui tutti i partecipanti possono condividere testi, immagini, tabelle ed altre informazioni;
- un ausilio di tutor in aula.
La videoconferenza rappresenta l'interazione sincrona in audio, video e dati fra due o più soggetti. La possibilità di comunicare in videoconferenza dipende dalla disponibilità di apparati che supportino la cattura, codifica, trasmissione e decodifica di audio e video e dalla capacità degli apparati stessi di colloquiare secondo un protocollo standard comune.

Il Groupware nei sistemi per il knowledge management

In un White Paper del 1995 a cura di Lotus (oggi brand IBM), “Groupware: Communication, Collaboration, Coordination”, è ben illustrato cosa si intendeva per groupware , che importanza assumeva e di quali strumenti era necessario dotarsi affinché fosse realizzabile nelle aziende. Nonostante siano passati 15 anni, certi argomenti sono di scottante attualità per il mondo delle organizzazioni complesse e ancor di più nel momento che vengono varati progetti per il knowledge management.

Il termine groupware (dall'inglese group = gruppo, ware = suffisso di software e hardware) fa riferimento al software che supporta il lavoro di gruppo, anche definito software collaborativo.

I punti cardine del groupware, strettamente interrelati, che corrispondono a specifiche categorie di strumenti, sono:

1. communication --> messaging
(e-mail: modello di comunicazione push);

2. collaboration --> shared database
(electronic conferencing, reference publishing systems, virtual workspace, virtual desk: integrazione di un modello push e pull di comunicazione che favorisca la collaborazione);

3. coordination --> development framework e workflow
(un extended transaction model).

Esempi di software di questo tipo, che permettono di condividere il lavoro e comunicare informazione per scopo anche i più diversi, sono:

- sistemi collaborativi di gestione di posta elettronica;
- electronic meeting systems;
- workflow systems;
- BBS (Bulletin Board System);
- Mediawiki, chè è il software che gestisce e controlla la produzione delle pagine della enciclopedia Wikipedia;
- funzionalità cooperative si ritrovano anche all'interno di applicazioni generiche sia di produttività personale che aziendale.

Le letteratura scientifica attribuisce al termine groupware anche un significato più specifico, includendovi strumenti non software (per esempio sistemi di teleconferenza tradizionali), ma implicando, in genere, un’ intima correlazione fra gli strumenti tecnologici e le pratiche d'uso cooperative ipotizzate dai progettisti di tali strumenti.

Per questa ragione sono considerati parte di un "sistema groupware" anche i processi sociali che esso consente o facilita. Il settore dell'informatica che si occupa del supporto per il lavoro cooperativo e da cui quindi derivano molti prodotti groupware è il Computer Supported Cooperative Work (CSCW).

Il software collaborativo diventa tanto potente quante più persone lo utilizzano, proprio come regolato dalla Legge di Metcalfe. Per la Legge di Metcalfe l'utilità e il valore di una rete sono pari ad n^2 - n, dove n è il numero degli utenti.

Pioniera nello sviluppo di software collaborativo è stata Lotus Software, con l'insieme di applicazioni Lotus Notes: un software collaborativo con architettura client-server e con gestione integrata dell'e-mail.