Comunicare la Responsabilità Sociale d'Impresa per creare e diffondere una cultura della Sostenibilità

Si è tenuto il 12 novembre, presso la Borsa Italiana in Piazza Affari a Milano, l'Oscar di Bilancio, giunto alla 55ma edizione, evento a cura di Ferpi - Federazione Relazioni Pubbliche Italiana, Borsa Italiana e Università Bocconi. Quest’anno le aziende che si sono iscritte sono state 216, secondo un trend crescente rispetto agli anni passati, segno che le imprese di ogni dimensione e settore stanno dimostrando di voler essere parte attiva nel promuovere e costruire una cultura d’impresa fondata sulla responsabilità, attraverso attività di business improntate a criteri di sostenibilità sociale e ambientale, con investimenti sui principali fattori di sviluppo sostenibile. Infatti, nel medio e lungo periodo, le organizzazioni – imprese ed enti – che, nel perseguire adeguate performance aziendali , rispetteranno i criteri di sostenibilità, potranno assicurarsi un più elevato potenziale di crescita. Ricerca del risultato economico finanziario e responsabilità di impresa devono camminare insieme, ed essere comunicati in maniera chiara e trasparente per generare fiducia.

Per informazioni sull'Oscar di Bilancio, le categorie in gara, i vincitori e le motivazioni:

https://www.ferpi.it/news/assegnati-gli-oscar-di-bilancio-i-vincitori-2019

http://www.affaritaliani.it/economia/ferpi-assegnati-gli-oscar-di-bilancio-ecco-i-vincitori-dell-edizione-2019-636836.html?refresh_ce

Negli ultimi anni, in seguito ai grandi cambiamenti sociali, economici, ambientali, che inducono una presa di coscienza e la relativa responsabilizzazione da parte di tutti, sta emergendo un nuova modalità di interpretare l’agire e il ruolo delle imprese, che si basa sul concetto di “sostenibilità del business aziendale”, ovvero sul valore condiviso per tutti i suoi stakeholders. La creazione di valore economico è una condizione necessaria, ma non sufficiente a giustificare l’esercizio dell’impresa, a causa dei costi ambientali e sociali che ne conseguono. 

Dall’osservazione dei fenomeni aziendali emerge che le imprese vivono grazie al contributo di numerosi soggetti all’interno e all’esterno dei confini organizzativi (Stakeholders theory) e per avere successo duraturo dovranno perseguire l'interesse di questi, nessuno escluso. La Corporate Social Responsibility o Responsabilità Sociale d’impresa è l’integrazione su base volontaria da parte delle aziende (ma ormai obbligatoria per alcune categorie d'imprese: il Decreto Legislativo 30 dicembre 2016, n. 254, di attuazione alla Direttiva 2014/95/UE “Direttiva Barnier”, ha introdotto nell’ordinamento Italiano l’obbligo per gli enti di interesse pubblico di grandi dimensioni di redigere e pubblicare una DNF - Dichiarazione di carattere non finanziario), delle preoccupazioni sociali ed ecologiche derivate dal loro operare e dalle relazioni che intessono. Come già decretato nel Libro Verde della Commissione Europea del 2001, l’impresa deve tener conto del contributo dato alla qualità dell’ambiente e al sistema sociale, attraverso la consapevolezza dei legami esistenti tra dimensione economica, sociale ed ambientale e delle ripercussioni reciproche provocate dalle decisioni prese in un ambito o nell’altro. L’attività dell’impresa deve essere responsabile, in grado di coniugare obiettivi economici, ambientali e sociali, in altri termini di garantire e perseguire uno sviluppo sostenibile. 

Lo sviluppo sostenibile soddisfa le necessità delle attuali generazioni senza compromettere la capacità delle future generazioni di soddisfare le proprie, come indicato dalla Commissione Mondiale sull’ambiente e lo sviluppo dell’ONU nel 1987, che, in base alla Regola dell’equilibrio delle 3 E - Environment (Ecologia), Equity (Equità Sociale), Economics (Economia) vede lo sviluppo sostenibile possibile solo se focalizzato su queste tre componenti, mantenute in un costante equilibrio reciproco. Questo significa che l’economia si deve sviluppare, ma in un’ottica di rispetto nei confronti delle risorse ambientali e cercando di limitare al minimo la povertà e le diseguaglianze sociali, in modo da mantenersi duratura puntando sulla creazione del valore nel lungo periodo.

In questo contesto emerge l’importanza e la criticità dei fattori intangibili, quali know-how delle persone, le relazioni con il macroambiente sempre più liquido (secondo l’accezione data da Bauman), le relazioni di tipo reticolare con le altre imprese e organizzazioni, la qualità del capitale umano, l’organizzazione e la qualità della forza vendita, la fidelizzazione della clientela,  Altro fattore intangibile da considerare è l’immagine e la reputazione dell’azienda/organizzazione che si è forma nell’opinione pubblica, tenendo presente che la credibilità delle organizzazioni si realizza anche attraverso le buone pratiche di Comunicazione. Tutte queste sono le cosiddette competenze distintive delle organizzazioni, che ne facilitano il successo e le mantengono sul mercato, senza dimenticare che le imprese sono chiamate a rispondere ad un impegno primario, quello che imposta il loro agire nel tessuto economico nel quale operano secondo principi etici. Devono cioè permeare la loro attività secondo quanto definito dalla prospettiva della RSI che ormai si può definire una vera e propria disciplina.

Oggi assistiamo ad una rivalutazione dell’importanza del sistema dei valori e della relazione tra economia ed etica, moralità e profitto. L’impresa deve essere “trasparente” con i suoi stakeholder, che intrattengono con questa relazioni significative e i cui interessi sono coinvolti a seguito di relazioni di scambio, o perché ne sono significativamente influenzati o perché “subiscono” una qualche forma di impatto dallo svolgimento delle sue funzioni. Tra gli stakeholders possiamo elencare gli azionisti, ma anche i dipendenti, i fornitori, le persone che vivono nell'area geografica in cui l’impresa opera, l’opinione pubblica, le istituzioni, ecc.  Le attività legate alla Responsabilità Sociale d’Impresa influiscono, come accennato sopra, in modo molto potente, sull'immagine delle aziende, su come vengono percepite. Questo comporta conseguenze e impatti notevoli sulla loro vita economica, tanto da determinarne la sopravvivenza, il fallimento o la chiusura. Le imprese possono essere amate e scelte, attraverso l’acquisto dei loro prodotti, se tali attività vengono portate avanti con trasparenza, coerenza e onestà, al contrario possono essere “rigettate” se percepite come disfunzionali riguardo ad aspetti ambientali o sociali e, quindi, nocive. In più, la Responsabilità Sociale d’Impresa non può seguire mode o trend, o essere una mera strategia di marketing, pena la percezione negativa dell’azienda da parte del pubblico di riferimento. 

Per questi motivi, per certificare una certa attendibilità e far sviluppare un senso di fiducia dei propri stakeholders, le imprese utilizzano la funzione Comunicazione come strumento per diffondere informazioni relativamente al proprio impegno etico, di tipo sociale ed ambientale, e ai valori a cui si ispirano, diffondendo, attraverso vari strumenti e canali, un messaggio coerente, non ingannevole, che sia di rinforzo di una immagine positiva (reputation). Alcuni esempi di questo tipo di attività, rivolte più ad un pubblico di massa che ad un target preciso, mirate ad influire sull'opinione pubblica, a volte già ben orientata in senso negativo da informazioni non governate dalle imprese sul loro operato, ci arrivano dalla Pubblicità. Sono molti gli spot in cui si mette in risalto, come leitmotiv dello storytelling costruito sulla promozione del prodotto, l’attenzione alla produzione, alla qualità delle materie utilizzate, al rispetto dell’ambiente, alle condizioni di lavoro, all'attenzione alla salute, ecc. [1] Ma questo non basta. 

Le aziende che decidono di intraprendere percorsi di sostenibilità sociale, ambientale ed economica lo fanno principalmente per tre ordini di motivi: garantirsi un fattore competitivo di medio lungo periodo; diventare appetibili sul mercato nei confronti dei propri stakeholder; risultare affidabili verso istituti di credito e investitori ad ampio spettro. La competitività raggiunta e mantenuta nel medio e lungo periodo permette di fidelizzare le risorse interne ed esterne all’impresa (dipendenti, fornitori, collettività di riferimento), attesta che l’azienda è responsabile e conscia dell’ambiente in cui opera (per cui si sente in dovere di proteggere e rispettare il contesto in cui vive), dimostra che la gestione del suo business gli permette uno sviluppo sostenibile.  Gli strumenti per raccontare questo impegno e la portata dei risultati che ne derivano sono quelli afferenti alla Rendicontazione finanziaria, integrati con quelli di Rendicontazione non finanziaria o di sostenibilità [2], dai quali si evince il valore delle imprese. Un’azienda che dichiari e dimostri di essere sostenibile, informando gli stakeholder di riferimento e rendicontando le scelte fatte, genera fiducia e costituisce un elemento preferenziale nelle richieste di finanziamenti e di accesso alle varie fonti di investimento. In questo periodo caratterizzato da forti incertezze dei mercati finanziari, da un sistema economico complesso e da un aumento della competitività, le aziende, riconoscendo negli intangible assets posseduti il motivo della loro capacità di sopravvivenza e durevolezza, hanno rinforzato la propria comunicazione relativamente all'impegno e alla responsabilità che le investe e che hanno nei confronti della comunità e dell’ambiente di riferimento, ampliando gli strumenti di informazione sulle proprie attività.

Lo strumento per eccellenza che decreta lo stato di salute delle imprese, ossia l’Informativa di Bilancio, ha cambiato i propri obiettivi, cercando di adattarsi alle nuove esigenze sociali ed economiche, tanto che le imprese ormai pubblicano bilanci che a livello informativo vanno oltre i requisiti minimi informativi richiesti. L’informativa fornita da questi bilanci può essere considerata la base per rispondere in maniera esauriente al bisogno di informazione dei vari stakeholders, utili per le loro scelte strategiche. Negli ultimi anni, quindi, le aziende forniscono informazioni economiche considerate volontarie, in quanto non sono diffuse per rispettare obblighi di legge, in alcuni casi solo recentemente richieste per questo motivo, ma sono necessarie per soddisfare le esigenze di informativa dei vari mercati economici. Le norme legislative e i principi contabili che guidano la redazione del bilancio, fissano i contenuti minimi di informazione che le imprese devono fornire al pubblico, attenendosi ai principi di correttezza e verità. Tale informativa può comunque essere ampliata, ma sempre rispettando i vincoli imposti dalle norme di legge e dai principi contabili. 

Nelle moderne strutture aziendali che abbracciano, ormai da tempo, un approccio knowledge-oriented, dando massimo rilievo alle persone in quanto generatrici di conoscenze e quindi di strutture di valore, l’impiego di indici dinamici permette di valutare il processo di generazione di ricchezza, non soltanto in termini di profitti originati dal patrimonio Umano, Organizzativo e Relazionale, ma anche in termini di potenziale di redditività del patrimonio stesso. I risultati riportati nell'applicazione delle nuove metodologie vedono, come naturale strumento di accounting da pubblicarsi in via separata da quello d’esercizio, come già accennato, il Bilancio del Capitale Intellettuale e il Bilancio del Capitale Sociale e Ambientale, con la funzione di evidenziare aspetti diversi da quelli economici e finanziari tradizionalmente presi in considerazione e di comunicare, internamente ed esternamente all'azienda, tali risultati. La redazione di questi Bilanci, prescindendo dai diversi approcci utilizzati nella valutazione degli intangibles, pone in risalto informazioni fondamentali sulla consistenza dinamica del patrimonio intangibile dell’azienda, sugli obiettivi posti, sulle strategie attuate per la conservazione e l’accrescimento di tale patrimonio, sul rispetto e sui risultati dell’operatività delle strategie. 

La quantità di informazioni che l’impresa fornisce, determina il suo grado di trasparenza, il cosiddetto “livello di disclosure" [3]. La motivazione che induce le aziende a diffondere l’informativa volontaria è costituita dall'esigenza del management di sviluppare una comunicazione di “indirizzo” verso gli stakeholders, in quanto nell’informativa obbligatoria i vertici aziendali devono rendicontare aspetti della gestione imposti da norme e regolamenti, ma questi dati, sia pur importanti e storicamente consolidati, non colgono gli aspetti rilevanti della gestione aziendale, dove la rilevanza è definita in relazione alle potenzialità e capacità dell’impresa di creare ricchezza e di durare nel tempo. E’ stato così ampliato il concetto di accountability, affiancando allo storico Bilancio d’esercizio e alla Relazione integrativa che lo accompagna, strumenti complementari e collaterali, in grado di fornire informazioni aggiuntive su aspetti sociali e ambientali: il Bilancio Sociale, il Bilancio Ambientale, il Bilancio del Capitale intellettuale. In alternativa è anche possibile realizzare un Bilancio di sostenibilità o Integrated Reporting, comprensivo degli aspetti finanziari e non finanziari per comunicare con tutti gli stakeholders e fornire una visione complessiva della capacità di creare valore in modo responsabile. 

Questi strumenti, inseriti in una struttura di comunicazione mirata ad arrivare a tutti gli stakeholders di riferimento, con un linguaggio comprensibile, in grado di spiegare ad un pubblico ampio anche gli aspetti più tecnici della rendicontazione finanziaria e non finanziaria, impostata per divulgare il l'impegno delle imprese nei confronti di tutta la comunità in cui operano, trasmetterà consapevolezza relativamente al loro valore. Pubblicare informazioni precise e puntuali, basate su indici validi e standardizzati relativi ai risultati economici e agli impatti ambientali e sociali, potrà creare le basi per un fattivo e duraturo engagement degli stakeholders e per diffondere una cultura della sostenibilità, attraverso la condivisione delle best practices aziendali.

[1] Uno su tutti il caso del caffè Nespresso, brand della Nestlè:

https://www.ilfattoquotidiano.it/2014/01/09/il-greenwashing-della-nespresso/835953/; https://www.insidemarketing.it/case-study-brand-ambassador-nespresso/; https://www.wired.it/scienza/ecologia/2018/05/23/nespresso-caffe-sostenibile/?refresh_ce=

[2] https://www.nonsoloambiente.it/bilanci-sostenibilita-linee-guida

[3] L’informazione societaria è di due tipi: a) mandatory disclosure (informativa obbligatoria), per garantire l’efficienza informativa del mercato;
b) voluntary disclosure  (informativa volontaria), ad integrazione dell’informativa a carattere obbligatorio.

Le competenze chiave per colmare lo skills gap nell’era tecnologica secondo IBM (fonte: Forbes)

Nel corso della storia economica, lo sviluppo e la crescita dell'economia sono stati possibili grazie al talento di uomini che hanno stimolato, con le loro idee ed iniziative, innovazione e progresso. E' innegabile che le capacità e le abilità delle persone contribuiscono alla crescita economica, ma le attuali perturbazioni economiche e di mercato,  i significativi cambiamenti demografici e climatici in molti paesi, un dirompente sviluppo della tecnologia stanno velocemente cambiando il mercato del lavoro. 

Nella ricerca dei talenti da inserire in azienda continuano ad emergere nuove esigenze relativamente alle competenze richieste dalle organizzazioni per fronteggiare i nuovi scenari con la flessibilità necessaria. Le competenze digitali certamente rimangono vitali, ma sempre di più vengono richieste le competenze trasversali. Inoltre, l'acquisizione di nuove competenze richiede un periodo di formazione e assorbimento spesso troppo oneroso da sostenere per le organizzazioni, sia in termini di tempo che di costo.

Il risultato è un'incombente carenza di talenti a livello globale.  

"Se nel 2016, i dirigenti avevano classificato le capacità tecniche fondamentali per lo STEM (Science, Technology, Engineering and Mathematics) e le competenze di base di computer e software/applicazioni tra le prime due competenze più critiche per i dipendenti, nel 2018, le due principali abilità ricercate sono state le capacità comportamentali: la volontà di essere flessibile, agile e adattabile al cambiamento e le capacità di gestione del tempo e di stabilire le priorità. Inoltre, per mantenere la leadership di mercato, le competenze trasversali necessarie oggi sono: la capacità lavorare in gruppo, la capacità di problem solving, creatività e capacità di innovare, etica e integrità."

Nell'articolo pubblicato su Forbes viene presentato lo studio condotto dall’Institute for Business Value di IBM  “The enterprise guide to closing the skills gap”, basato su interviste fatte a 5.670 dirigenti in 48 paesi e le strategie di IBM per colmare lo skills gap.

https://forbes.it/2019/09/10/competenze-chiave-raggiungere-il-successo-era-tecnologica-secondo-ibm/

Il Roadshow Quadrifor raccoglie le nuove esigenze formative dei territori per creare una nuova cultura d'impresa a supporto della Digital Innovation

Per cambiare le organizzazioni e creare una nuova cultura d'impresa bisogna partire, prima di tutto, dalla formazione di chi ha la responsabilità della gestione delle varie Aree Funzionali. Quadrifor - Istituto bilaterale per lo sviluppo della formazione dei Quadri del Terziario ha ideato e organizzato il Roadshow “Nuove idee per una nuova cultura d’impresa”, dedicato alle competenze del Middle Management e alle sfide digitali che aspettano le imprese, un’importante iniziativa di promozione della cultura manageriale e di apertura al dialogo con i destinatari della formazione che mette al centro i diversi territori con le loro specificità. L'obiettivo è  ascoltare le esigenze di formazione dei diversi territori e trovare insieme delle risposte a queste domande: In che modo l’innovazione tecnologica influenza le Organizzazioni? Quali competenze tecniche e quali soft skill sono davvero necessarie alla continua crescita professionale? Quali sono le forme organizzative vincenti?

Il Roadshow, che ha già concluso la sua prima tappa a Catania, si articola in quattro incontri gratuiti ed aperti a tutti previa iscrizione al link: https://formazione.quadrifor.it/eventi/evento. Le altre tre tappe saranno a Firenze il 13 giugno, a Cagliari il 26 giugno e infine a Bari il 1 luglio. 
 Scopi del Roadshow sono: far conoscere meglio ed in modo più diffuso la robusta e gratuita offerta formativa di Quadrifor, soprattutto alle PMI di alcune aree specifiche del Paese (Sicilia e Calabria, Centro Italia, Sardegna, Puglia e Basilicata); diffondere e far crescere la cultura manageriale, anche restituendo i risultati dell’ultima ricerca, realizzata da Quadrifor in collaborazione con Doxa, sull’evoluzione del ruolo e delle competenze del Management del Terziario, con un focus specifico sulle caratteristiche dell’area geografica del singolo incontro; acquisire informazioni ed input sulle esigenze formative del Management del territorio attraverso un "Focus Group" allargato, al termine di ogni incontro.

Il primo meeting di Catania ha centrato pienamente l’obiettivo, consentendo un significativo scambio – attraverso un open focus group con i partecipanti realizzato attraverso un’app – tra i referenti di Quadrifor e una qualificata platea di aziende, consulenti e rappresentanti delle parti sociali locali, utile alla futura messa a punta di iniziative formative specificamente tarate sulle esigenze del management del terziario siciliano.
 
Per Info e iscrizioni alle prossime tappe del Roadshow
www.quadrifor.it
email: v.saraceni@quadrifor.it

ACCREDITI STAMPA: eventi@quadrifor.it

#roadshowquadriforfirenze

Riconoscere il valore della conoscenza aziendale è il primo step per la realizzazione di una organizzazione sostenibile

La sfida delle organizzazioni non è forzare le persone ad adattarsi al modello dell’"organization man" perfettamente integrato e in linea con i dettami dell’organizzazione, ma piuttosto riuscire a configurare un’organizzazione flessibile per valorizzare le conoscenze dei singoli individui che la compongono e garantire che le esperienze e le conoscenze individuali siano messe a disposizione dell’intera organizzazione. 

Il mondo aziendale è inserito in un contesto economico e sociale che si connota come “realtà liquida”, sempre in movimento, che si riconfigura per trovare nuovi equilibri rispetto alle tensioni delle forze in campo (economiche, sociali, politiche). Le organizzazioni vengono plasmate dal contesto e acquisiscono la capacità di essere “liquide” a loro volta, superando l’originaria impostazione statica.  

Questa trasformazione, agevolata dalle conseguenze provocate dalla Digital Innovation che spesso hanno avuto una valenza disruptive nelle organizzazioni, portandole ad affrontare delle vere e proprie tempeste che hanno messo a rischio la loro stessa sopravvivenza, ha però contribuito all’elaborazione di strategie per il change management impostate secondo un’ottica lungimirante, comprensiva del breve, medio e lungo periodo. Gli attuali metodi di gestione delle imprese, finalizzati al mantenimento della competitività e della necessaria flessibilità richiesta, cavalcano una visione olistica del sistema organizzativo complesso che le sorregge e vengono formulati tenendo presenti contemporaneamente tutti gli elementi tangibili e quelli non tangibili posseduti dalle organizzazioni.

I dettami della Corporate Social Responsibility indicano chiaramente alle imprese la strada da intraprendere per creare, insieme ad una gestione politica coerente con questi obiettivi, le condizioni per uno Sviluppo Sostenibile, che consenta la crescita della società, dell’economia e che sia a tutela delle persone e dell’ambiente. Le aziende possono contribuire ad innescare l’evoluzione della comunità di appartenenza attraverso un percorso dedicato all’adozione di pratiche mirate e attente alla salvaguardia della salute e del benessere ambientale e individuale. Verso l’interno, tali pratiche devono essere finalizzate allo sviluppo della conoscenza e delle competenze delle persone, favorendo la loro partecipazione agli obiettivi aziendali, creando le condizioni per far crescere consapevolezza e responsabilità, in modo da trascinare lo sviluppo dell’organizzazione nel suo complesso e creare quel circolo virtuoso in grado di produrre effetti anche sul contesto di riferimento. Verso l’esterno si concretizzano nell’impegno a non colpire, creando un danno, l’ambiente che le accoglie e nel quale si muovono, ma anzi, nel favorirne la tutela e lo sviluppo. In sintesi, le organizzazioni di qualsiasi tipologia e dimensione sono chiamate a perseguire un percorso caratterizzato da un agire che si possa ispirare a valori eticamente rilevanti e condivisi.

Nell’Economia della conoscenza, in cui la conoscenza è considerata elemento cardine del tessuto economico (macroambiente) e di conseguenza anche delle imprese (microambiente), è necessario prevedere strutture in grado di riconoscere la valenza della conoscenza e in grado di dotarsi degli strumenti giusti per “trattarla”. In particolare, in ambito organizzativo è necessario ripensare l’organizzazione per renderla prima Learning Organization (organizzazione che apprende) e poi Knowledge Organization, luogo in cui la conoscenza è fonte di valore, attraverso l’adozione di prospettive che inneschino un cambiamento prima di tutto di tipo culturale, sollecitando il coinvolgimento partecipativo di tutti gli stakeholders dell’impresa a partire da quelli interni, che in qualità di knowledge workers saranno i primi destinatari, ma anche i “motori propulsori” di questo cambiamento.

Comunicare, condividere, collaborare si sono trasformati da mere attività in principali obiettivi degli organismi organizzativi che, attraverso tutte le modalità della funzione Comunicazione, agevolate e potenziate dal processo di digital innovation, possono creare una piattaforma di consenso, interno ed esterno, abilitante il successo organizzativo e orientato verso uno sviluppo sostenibile.

La comunicazione organizzativa nei processi di digitalizzazione e di innovazione delle imprese

In questo articolo di Ferpi 2.0 viene fatto il punto sul ruolo e sulla responsabilità della comunicazione organizzativa.
Dalla lettura ne nascono alcune riflessioni anche sul ruolo della comunicazione nei processi di digitalizzazione e di innovazione delle imprese.

Infatti, nei processi di digitalizzazione, mirati a creare una piattaforma tecnologica abilitante l'agire dell'impresa, oggi concepito solo in un'ottica etica e sostenibile, la comunicazione può agevolare la comprensione di finalità e obiettivi di business delle innovazioni inserite.

Nelle organizzazioni l'inserimento di nuove tecnologie mette di fronte ad un fattore cruciale: la capacità delle persone che ne fanno parte di assorbirle sia come nuovo modus operandi, sia come vantaggio per lo svolgimento delle proprie mansioni. La resistenza di fondo che si registra, e che porta in molti casi a respingere la novità, l'innovazione introdotta, a volte è causata da una cattiva gestione di una forza (intangibile) che ha ricadute sui risultati (tangibili) delle aziende: la loro motivazione.

La motivazione dei dipendenti e collaboratori è una leva essenziale per sostenere la resilienza organizzativa, la capacità delle imprese di stare sul mercato in modo proficuo e sostenibile. Il concetto e gli obiettivi di sostenibilità per le aziende si traducono nel curare e garantire lo sviluppo del territorio e del tessuto sociale nel quale operano e delle persone che vi lavorano. La comunicazione è una delle funzioni aziendali che viene investita di una precisa responsabilità nel processo di acquisizione della consapevolezza di dipendenti e collaboratori, dell' identificazione, interiorizzazione di obiettivi, valori, prassi aziendali ed organizzative che vanno perseguiti per realizzare l'impresa etica e sostenibile e quindi, appunto, ha un ruolo fondamentale nella formazione della loro motivazione. Inoltre, la comunicazione agisce come supporto nella diffusione del valore aziendale, dato da competenze possedute e impegno sociale, elementi intangibili ormai rendicontati (capitale intellettuale, bilancio sociale, bilancio ambientale, bilancio di sostenibilità), e considerati elemento distintivo in grado di influire sulla capacità competitiva delle aziende. Si muove trasversalmente tra le altre funzioni, trasformando internamente ed esternamente la percezione riguardo alla proprie attività e modellando, quindi, le relazioni che la contraddistinguono, come viene illustrato nell'articolo.

In conclusione, quello che va evidenziato è che nessun progetto tecnologico può essere visto, introdotto e implementato senza tenere conto delle persone su cui andrà ad impattare, delle implicazioni che comporta, dei tempi necessari, tenendo conto anche di questi aspetti, affinché possa portare dei vantaggi.

https://www.ferpi.it/news/i-trend-della-comunicazione-nel-2019

Le competenze richieste dalle aziende nell'Era Digitale

https://www.ilsole24ore.com/art/management/2018-07-27/time-management-e-analisi-dati-ecco-competenze-cui-investire-173310.shtml?uuid=AEU2WNTF

https://www.corrierecomunicazioni.it/lavoro-carriere/competenze/data-mining-e-time-management-ecco-le-skill-piu-richieste-dalle-aziende/

In questi due articoli del Sole 24 Ore e del Corriere delle Comunicazioni vengono riportati i risultati della ricerca "Top skill 2018" fatta nei mesi scorsi da LinkedIn. Quello che è emerso, e che ci preme evidenziare, è che nelle aziende, in questi ultimi 40 anni, nonostante il progresso tecnologico e l'adeguamento della terminologia,  le esigenze sono rimaste le stesse.

Dal punto di vista tecnico, si è parlato prima di strumenti per il Groupware, successivamente di tutti quegli applicativi per la knowledge sharing, sviluppati nella fase dell'eBusiness, periodo in cui sono cambiati e si sono rivoluzionati i rapporti tra le imprese.

[ per un approfondimento vedere anche http://www.quattroemme.it/lo-scenario/  - http://www.quattroemme.it/attivita/ - http://www.quattroemme.it/la-nostra-storia/ ]

L'esigenza di maneggiare la conoscenza aziendale, fatta oggi di una mole di dati impressionante, ma anche di tutto il "sapere" posseduto dai dipendenti aziendali,  spinge le organizzazioni a dotarsi di una tecnologia sempre più abile nelle attività di ricerca, aggregazione, archiviazione, analisi e distribuzione delle informazioni che servono. Questo si tramuta necessariamente nell'adozione di competenze sempre più difficili da trovare, sia tecniche, che trasversali, come sono comunemente definite perché applicabili in vari ambiti lavorativi e di vita, che vengono elencate negli articoli, così come descrivono i contenuti della ricerca.

Lo stato dell'arte sulle competenze digitali

Nell'ultima edizione dell'Osservatorio HR Innovation Practice del Politecnico di Milano, è emerso che la maggioranza delle Direzioni HR intervistate, pur riconoscendo l'importanza dello sviluppo  una "cultura digitale" nelle organizzazioni, non ha avviato ancora programmi significativi per promuoverla e innescarla. Come viene evidenziato nell'articolo di Gianni Rusconi, pubblicato sul Sole 24 Ore,  non si è ancora affermata e consolidata una strategia determinata da una visione globale e strutturata sui temi della digital transformation, processo che comporta il rivedere e il reimpostare non solo i modelli di business, ma anche quelli organizzativi e lo stile della leadership. Inoltre, in molte organizzazioni non è ancora stata avviata la mappatura delle competenze necessaria per pianificare le attività di formazione finalizzate a colmare i gap in ambito di competenze digitali. Sicuramente il cambiamento in atto necessita di persone e di figure professionali in grado di guidarlo e governarlo e di una strategia mirata all'integrazione e alla diffusione della cultura della condivisione all'interno delle organizzazioni, per rafforzare le loro relazioni interne ed esterne e per incrementare la conoscenza aziendale.

http://www.ilsole24ore.com/art/management/2018-05-21/l-hr-sposa-digitale-ma-solo-su-tre-ha-strategia-persone-130029.shtml?uuid=AEK8KorE


Sempre sul tema della competenze digitali, un articolo di Nello Iacono, pubblicato su Agenda Digitale, fornisce un quadro di riferimento generale sulle iniziative europee in merito e una riflessione sulla situazione italiana.

https://www.agendadigitale.eu/cultura-digitale/competenze-digitali-dalleuropa-allitalia-la-strategia-per-uscire-dallemergenza/

"L’azienda di successo sarà più collaborativa e meno gerarchica"

Sul Sole 24 Ore è stato pubblicato un articolo di Gianni Rusconi relativo ai risultati di una doppia ricerca condotta da Asterys e ResearchNow "Organization 3.0. L'azienda del futuro", che ha visto coinvolti vari livelli aziendali, dai Ceo agli impiegati, di multinazionali attive in Europa ed USA. 

Quello che è emerso dalla ricerca è che tra i fattori di crescita aziendali, sono considerati fondamentali: la collaborazione tra i team, la decentralizzazione decisionale, una minore gerarchizzazione e una maggiore autonomia, l'accesso alle informazioni aziendali utili, un reale smart working, la cura della relazione con tutti gli stakeholder dell'azienda, il cambiamento  delle valutazioni delle performance individuali. 

Nell'attuale tendenza causata dalla digital innovation che porta le aziende a ripensare processi e focalizzazioni di business, rimane quindi importante la struttura delle relazioni umane che le caratterizzano e ne definiscono l'organizzazione sottostante. 

Per la lettura dell'intero articolo: 

http://www.ilsole24ore.com/art/management/2018-04-03/competenze-digitali-l-obiettivo-irrinunciabile-e-formare-giovani--153756.shtml?uuid=AEKnP8RE

Come affrontare complessità e imprevedibilità dei Sistemi Organizzativi: la Digital Innovation.

La Digital Innovation è un processo che coinvolge organizzazioni e persone. Gli strumenti per attuarla sono di tipo tecnologico, necessari per creare una infrastruttura mirata alla condivisione, all'elaborazione delle informazioni, alla co-creazione di conoscenza e allo sviluppo della creatività, e di tipo formativo per intervenire sulla consapevolezza e costruire una cultura che abiliti e non ostacoli l'innovazione.

Una riflessione su questi temi è contenuta nell'articolo del sito Pensiero Critico  di Franco Mattarella , che ha riportato i contributi del Prof. Piero Dominici sulle analisi relative alla Società Ipercomplessa e Interconnessa:

"Come affrontare complessità e imprevedibilità dei Sistemi Organizzativi"
http://www.pensierocritico.eu/sistemi-organizzativi-critici.html#.V58KfnsqF_h.twitter

I punti affrontati e sviluppati sono:

- A che punto è l'innovazione in Italia
- Il ruolo della Comunicazione

- La necessità di fare investimenti in Formazione

- Il Divario Culturale (Cultural Divide)

- Il Divario Digitale (Digital Divide)

- Il ruolo dell'Intelligenza Collettiva

Knowledge Management e Data Science

Nelle imprese il Knowledge Management o gestione della conoscenza è una attività che attraversa tutta l'organizzazione. Si frammenta in porzioni progettuali mirate a dare risposta a singole esigenze, costituita da un "corpo" che comprende infrastruttura tecnologica, implementazioni di soluzioni software, coinvolgimento delle Risorse Umane, ma rientra in una visione di ampio respiro dettata dalla volontà di seguire in modo adeguato il cambiamento e l'evoluzione del contesto operativo.

Come è ben illustrato nell'articolo di Repubblica, di seguito riportato, gestire la conoscenza nelle organizzazioni è un lavoro complesso, che deve essere portato avanti da professionalità che oggi richiedono competenze specialistiche affinché sia possibile una elaborazione sofisticata dei dati e affinché la relativa analisi delle informazioni, ricavate dal trattamento dei dati (strutturati e non strutturati), sia sempre più precisa e centrata.

Nell'articolo vengono elencate, in particolare, le figure professionali che oggi si occupano di Data Science, campo interdisciplinare focalizzato sulla gestione dei Big Data.

http://www.repubblica.it/economia/rapporti/paesedigitale/ibm/2017/04/28/news/la_data_science_e_un_gioco_di_squadra-164089564/ 

La "data science" è un gioco di squadra
Coinvolge specialisti con competenze e attitudini complementari, tutte rivolte all’unico obiettivo di guadagnare vantaggio competitivo basato sui dati e sulla conoscenza.

La Data Science è uno sport di squadra, che coinvolge specialisti con competenze e attitudini complementari, tutte rivolte all'unico obiettivo di guadagnare vantaggio competitivo basato sui dati e sulla conoscenza.

Le iniziative di successo in questo ambito si fondano sulle interazioni e sui processi virtuosi che possono e devono crearsi tra le figure aziendali coinvolte, in un ambiente ad alto tasso di flessibilità e collaborazione.

IBM riconosce in questo un pilastro fondamentale e lo ha tenuto come riferimento nel disegnare la IBM Watson Data Platform, la piattaforma integrata di strumenti in cloud dedicati al team della data science in azienda.

Le modalità con cui si accede, si trasforma, si elabora il dato sono molteplici, con velocità e tempi diversi.

E’ necessario quindi permettere modalità sempre più self-service, collaborazione by-design e possibilità di apportare innovazioni rapidamente, pur garantendo sempre l’affidabilità e il controllo, indispensabili per il business.

Oggi il CIO, il Chief Data Officer, il Data Engineer hanno bisogno di avere chiaro al più presto come i dati e le informazioni fluiscono in azienda, chi e come li utilizza e quali le interazioni che si creano. E’ in questo contesto che si delinea un vero e proprio sport di squadra, da cui emergono e si consolidano i nuovi ruoli che lo definiscono: 

- L’Analista di Business, che esplora i dati e naviga i report a supporto dei processi decisionali, preferisce avvalersi di strumenti agili e in modalità self-service;
- Il Data Scientist, che crea e condivide algoritmi, modelli ed insight per utenti di business ed esperti di settore. E' una figura sempre più centrale che, nella sua attività di discovery, ha bisogno di continue reiterazioni di data preparation, cleansing, e di arricchire i dati con fonti interne ed esterne;   

- Il Developer, che accede ai dati e ai modelli per costruire app e interfacce dedicate al business, integrandole velocemente all'interno dei processi aziendali e rendendole da subito operative;  
- Il Data Engineer, il ruolo che porta al team le competenze IT più consolidate e che assicura che i dati siano qualitativamente corretti, sicuri, rilevanti e disponibili;  
- Il Chief Data Officer che, a livello di boarding aziendale, deve comprendere le direzioni strategiche del business e rifletterle nelle regole di governance e le policies di accesso, diventando il primo responsabile della qualità dei dati aziendali. 

In una organizzazione che sceglie la trasformazione e identifica nella Data Science uno dei fattori strategici differenzianti, il campo di gioco non può che essere un ambiente Hybrid Cloud.

Questo ambiente, del tutto flessibile e aperto, consente ai differenti ruoli emergenti di lavorare nell’ambiente dove ha più senso farlo, là dove i dati risiedono.
Questo approccio permette di creare, comporre nuove applicazioni e servizi in cloud rapidamente, con i tempi del business, utilizzando i dati e gli insight più rilevanti disponibili, sempre mantenendo però chiara visibilità, integrazione, governance e sicurezza a tutti i livelli.

Per saperne di più, visita il Portale CIO IBM 

KMWorld 100 Companies That matter in Knowledge Management 2017

Riportiamo un articolo uscito il 1 marzo 2017 sul Portale di  KMWorld nel quale è stato fatto un elenco delle 100 aziende che si muovono sui temi del knowledge management  relativo al 2017. E' un elenco che viene stilato annualmente. Nell'articolo si evidenziano le novità che vanno considerate in questa disciplina ormai arricchita da tutte le nuove tendenze portate dal processo di Digital Innovation. Nell'elenco è stata inserita una breve descrizione dei servizi e delle soluzioni realizzate per il KM e il link al sito aziendale. 

KMWorld è uno dei principali editori, organizza conferenze e fornisce di informazioni sui temi del knowledge management, document management e content management.

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KMWorld 100 Companies That Matter in Knowledge Management 2017

Things that matter: innovation, ingenuity, resourcefulness, usefulness, collaboration, community, expertise. Our annual list of 100 Companies That Matter in Knowledge Management features organizations that manifest those traits themselves and that help their customers attain such qualities. In researching the list this year, we were struck by the preponderance of such terms as machine learning, artificial intelligence and cognitive computing—capabilities driving technology ever steadily toward more human-like behavior. Chatbots help us shop online, and they even participate in our political dialog online. Digital assistants are extending their reach to help users find answers and solve problems. And autonomous vehicles can drive without us. But in addition to those seemingly futuristic functions, tried-and-true technologies to help manage knowledge are well-represented on the list … records management, business process management, enterprise content management, business intelligence and so on. The banner of knowledge management spans a wealth of territory to encompass solutions that range from digitizing paper invoices to simulating human conversation. Technologies evolve and so does this list. We don’t start from scratch each year but rather refine the list annually, eliminating some companies to make room for others.



Per leggere tutto l'articolo e accedere all'elenco delle aziende:
http://www.kmworld.com/Articles/Editorial/Features/KMWorld-100-Companies-That-Matter-in-Knowledge-Management-2017-116508.aspx

Il Knowledge Management, prassi applicabile dal Marketing alle attività per la Corporate Social Responsibility

Il Knowledge Management è una disciplina che, in materia di organizzazioni, trova ambiti di applicazione vasti. Ad esempio può essere integrato nelle attività di Corporate Social Responsibility, oppure supportare le strategie di Marketing. E' sicuramente una prassi che porta vantaggi a tutti gli stakeholders dell'organizzazione. Si rivela un approccio imprescindibile nell'attuazione delle strategie aziendali che vengono perseguite in un contesto in veloce e continuo movimento, modellato dalla Digital Innovation e da un bisogno crescente di captare, raccogliere, organizzare e riutilizzare la conoscenza aziendale, sempre più ricca e variegata, proveniente da fonti differenti e diversificate (Big Data). Riproponiamo questa intervista ad Anita Fabbretti, Responsabile Marketing e Comunicazione di Quattroemme Consulting a cura della Dott.ssa Rosangela Muscetta, formatrice e ideatrice del blog La Spir@le della Conoscenza.

http://economia-conoscenza-itc-km.blogspot.it/2016/06/il-knowledge-management-prassi.html


Di Knowledge Management per il potenziamento del marketing aziendale, degli ambiti applicativi, dei possibili sviluppi futuri abbiamo parlato con la Dott.ssa Anita Fabbretti, Marketing & Communication Manager di Quattroemme Consulting S.r.l.

La diffusione del Knowledge Management in Italia non sembra ancora essere così massiccia. Quali sono secondo Lei le cause?

Perché le aziende italiane non sembrano ancora del tutto pronte per questo passo? In realtà bisogna saper interpretare quanto accade al di là di schemi rigidi. Le grandi organizzazioni, perlopiù multinazionali, e questo va sottolineato, in modo esplicito parlano di implementazione di sistemi per il km già da diversi anni. Soprattutto all’estero, da cui è partito il filone di studi e di applicazione del km, si ha ben chiaro cosa sia in ambito organizzativo, come va inquadrato, gestito e realizzato un progetto di questo genere. E questo si riflette nelle filiali mondiali delle aziende americane o di altri Paesi più maturi del nostro in questo ambito oppure in tutte quelle aziende italiane che si sono internazionalizzate.

Elementi cardine dei progetti per la gestione della conoscenza in ambito organizzativo sono i processi, la tecnologia e le persone. I processi aziendali sono l’essenza stessa dell’organizzazione, il suo modo di esprimersi e muoversi nel contesto di riferimento interno ed esterno, ne configurano, alimentano e sostengono, validandola, la struttura. La tecnologia è il fattore abilitante, il mezzo attraverso il quale l’azienda ottimizza le proprie procedure e realizza il ROI. Esistono tecnologie maggiormente “portate” ad essere la soluzione migliore per la realizzazione di knowledge management systems, ma quello che è fondamentale è la progettazione a livello architetturale di tutto l’ambiente, più che la piattaforma tecnologica di sviluppo. Un KMS efficace prevede l’integrazione di svariate tecnologie e strutture informatiche, nuove o già in essere. Non è necessario, se non in casi limite, costruire da zero un sistema informatico di raccolta, ricerca, gestione, elaborazione ed archiviazione dei dati e delle informazioni quale è un vero kms. Il terzo elemento sono le persone, ossia l’anima, il cuore e il cervello di ogni organizzazione, elementi attraverso cui tutto passa e tutto viene creato. I knowledge workers fanno la differenza in un progetto per il knowledge management. E sui knowledge workers va tarato un progetto per il km che possa fornire dei risultati e non morire nelle intenzioni degli sponsor interni del progetto.

Partendo da queste premesse è possibile dare una risposta. Il nostro tessuto economico è caratterizzato prevalentemente da PMI, che nel loro operare spesso realizzano pezzetti di sistemi per il km al fine di migliorare le proprie performance o per soddisfare richieste specifiche legate ad adempimenti necessari. Ma molte di queste organizzazioni, anche a causa della loro stessa natura, non hanno consapevolezza che migliorare una procedura, informatizzarla, e quindi migliorare un processo organizzativo puo’ avere risvolti più ampi e decisivi nel rendere un comparto o tutta l’organizzazione più snella ed efficace. Questi progetti non sono quindi solo per le grandi organizzazioni, ma in realtà sono applicabili a tutti i contesti organizzativi. Vanno semplicemente tarati sulle dimensioni organizzative e personalizzati in base alle esigenze. In Italia quindi il vero problema è la mancanza di una visione d’insieme su cosa sia il knowledge management e come praticarlo anche e soprattutto ai fini di business, e questa mancanza di visione avviene nella maggior parte delle organizzazioni. Si agevolano alcuni processi, si adottano soluzioni per migliorare l’archiviazione, la gestione e la condivisione dei documenti, si promuovono iniziative di collaborazione per team di lavoro, troppo spesso semplicemente adottando strumenti che la agevolano, ma magari non si interviene, al di là di momenti di formazione specifica sull’utilizzo degli strumenti e dei sistemi implementati, sul mettere le persone in condizione di cambiare mentalità, approccio e modo di lavorare. Non si interviene cioè sul fattore consapevolezza delle risorse umane che fanno parte del tessuto organizzativo e che sono le uniche a poterlo cambiare e trasformare. Tempi e costi sicuramente influiscono su questa errata valutazione. Un progetto di km prevede necessariamente un investimento e una progettualità organizzativa lungimirante. Il motivo del “fallimento” o dell’abbandono o cattiva gestione delle iniziative intraprese nell’ottica di realizzare una learning e knowledge organization dipende da una visione che privilegia il breve termine. Perché un conto è migliorare una procedura o realizzare un singolo episodio di team collaborativo, un conto è cambiare il modo di lavorare, di vivere l’organizzazione e la propria professionalità, sviluppando un senso di partecipazione e progettualità che sia scambievole tra la stessa organizzazione e gli individui che ne fanno parte. La vera resistenza/ostacolo in Italia è quindi di tipo culturale. E su questo bisogna lavorare principalmente. La nostra azienda, pur rispondendo alle esigenze dei clienti secondo quanto richiedono, fornisce un supporto nell’inquadrare questa tipologia di progetti secondo un quadro che sia appunto lungimirante.

Quali settori aziendali avvertirebbero maggiormente gli effetti positivi di un Knowledge Management System?

Tutti i settori organizzativi, in realtà, possono avere benefici in generale dall’adozione di pratiche per il km e di un KMS. Perché cambiano il modo di lavorare e di vivere gli obiettivi aziendali, migliorano la collaborazione e la visione d’insieme dell’agire organizzativo e alla lunga modificano e impattano su tutta l’organizzazione, rendendola più fluida, efficiente ed efficace. Procedendo per gradi sicuramente i primi risultati si hanno nel settore marketing e commerciale, che deve velocemente poter maneggiare ed elaborare tutte le informazioni necessarie per capire come muoversi nel proprio mercato per recuperare o mantenere competitività. Ma anche il settore R&D ne ha dei grandi benefici e anzi dovrebbe tendere per sua natura a sentire la necessità di adottare un KMS. Ma lo stesso vale per l’area Risorse Umane o per l’area Amministrativa e Finanza e Controllo. Creare dei gruppi di studio, di lavoro su un determinato focus fornendo un ambiente collaborativo oggi grazie ad alcune soluzioni tecnologiche è relativamente semplice. Lo stesso vale per i sistemi di raccolta, gestione, archiviazione delle informazioni aziendali e per i sistemi di data analysis e cruscottistica che supportano le Direzioni nelle decisioni strategiche aziendali. Il vero salto di qualità semmai è inquadrare questi singoli episodi o iniziative in una metodica, in una pratica aziendale che possa impattare su tutta l’organizzazione facendola evolvere e proiettandola in una dimensione più congrua al periodo che stiamo vivendo e alle necessità emergenti. Un KMS nel suo complesso è un sistema che deve mettere gli utenti in condizione di: accedere, fare ricerche, elaborare i dati e le informazioni, organizzarle, archiviarle, fornire delle forme aggregative di dati provenienti da diverse fonti per effettuare delle analisi e quindi dei ragionamenti per prendere delle decisioni, mettere a disposizione di tutta l’organizzazione questa conoscenza (implicita ed esplicita), individuando le varie finalità di business. E’ quindi fondamentalmente un sistema tecnologicamente integrato, supportato da pratiche aziendali che insegnano e promuovono metodologie e approcci lavorativi di tipo collaborativo, che tutte le forme possibili di interazione e comunicazione interne ed esterne all’organizzazione. Questo significa che un KMS ben progettato ed implementato può agevolare il raggiungimento dei fini aziendali, ma avrà un senso e porterà benefici solo se ben compreso relativamente alle finalità ultime e non solo ai task giornalieri, anche dagli utenti coinvolti.

Quanto può influenzare il KM per il potenziamento di una strategia di marketing aziendale?

Il km è fondamentale per quest’area, come ho accennato. Perché lo scopo fondamentale è gestire la conoscenza per creare altra conoscenza ai fini del business. La nostra esperienza ci ha portato a definire questo ambito di attività consulenziali e di sviluppo software per l’implementazione di sistemi collaborativi, di document and information management, di business intelligence come progetti per il Business Knowledge Management, appunto focalizzati allo sviluppo delle organizzazioni che li adottano e al raggiungimento degli obiettivi aziendali che si prefiggono.

Il marketing aziendale è a supporto dell’attività commerciale e della creazione e rinforzo dell’immagine aziendale o di prodotto, sia verso gli stakeholders esterni, che verso quelli interni. Ha un compito quindi molto delicato e finalità trasversali. Necessita di tutte le informazioni necessarie ad elaborare corrette strategie per realizzare gli obiettivi individuati. Tali informazioni devono essere fresche, provenire dalle fonti più disparate e quindi andranno raccolte con gli strumenti adeguati per i vari ambiti di ricerca, in modo da poter essere poi trasformate in conoscenza, che è uno dei valori intangibili delle aziende. Inoltre, una strategia di marketing ha la necessità di monitorare costantemente i risultati delle attività in corso, in modo da poter velocemente elaborare anche dei cambi di rotta o eventuali aggiustamenti in caso di scollamenti o ritardi. Il km fornisce tutti gli strumenti necessari per svolgere questa importante funzione in modo efficace. Ma, come già detto, deve essere approcciato con una visione ampia e applicato per gradi, per poter fornire i risultati sperati. Deve essere lungimirante e nello stesso tempo muoversi con obiettivi di breve termine. Solo così si potrà innescare quella spirale della conoscenza che nei tempi giusti potrà rendere l’organizzazione una learning e poi knowledge organization, leader di competitività in un mercato sempre più difficile da vivere e interpretare.

Quali scenari futuri può avere il Knowledge Management e in che direzione si muoverà? 

Gli scenari auspicati sono quelli che però si vedranno nel lungo periodo, ossia di organizzazioni che avranno imparato a muoversi nel mondo liquido, come Bauman insegna, in continuo e imprevedibile movimento e che sapranno quindi adattarsi, rispondendo energicamente alle sollecitazioni del mercato e della società, senza rimanerne schiacciate. Organizzazioni i cui confini saranno definiti solo dalle relazioni, dai movimenti della conoscenza e dalle transazioni che nasceranno da queste interazioni. Il km porta ad un modo nuovo di vivere l’organizzazione. Un modo nuovo di esprimersi negli ambiti organizzativi e di realizzare gli obiettivi personali che diventeranno anche gli obiettivi aziendali e viceversa. Flessibilità non sarà sinonimo di mancanza di ossatura, ma significherà sapersi orientare con disinvoltura nel proprio mondo di relazioni finalizzate a creare e rigenerare i fini di business e di sviluppo personale. Credo che sia auspicabile una utilizzazione delle modalità e degli strumenti per il km alle attività che le organizzazioni intraprendono in ambito di Corporate Social Responsibility, in particolare relativamente allo sviluppo delle competenze delle persone, così come indicato dalla Comunità Europea. Le imprese che investono in pratiche di CSR, in particolare relativamente allo sviluppo delle Risorse Umane, si rendono maggiormente produttive e competitive. Attività portate avanti secondo i dettami della Responsabilità Sociale d’Impresa comportano effetti diretti ed effetti indiretti. Far crescere la consapevolezza delle persone nel loro ambito lavorativo e professionale agisce infatti sulla motivazione e sul rendimento. Porre attenzione allo sviluppo delle competenze specifiche e trasversali dei propri collaboratori rende le imprese capaci di innovare e quindi di essere maggiormente competitive. Inoltre, un’organizzazione che si muove in modo socialmente responsabile riscuote l’attenzione dei propri stakeholders, tra in quali vanno annoverati investitori e consumatori, perché migliorerà l’immagine e la reputazione d’impresa, oltre a rinforzare il proprio valore etico, che come sappiamo sono i punti di forza sui quali si regge la crescita e lo sviluppo economico della stessa.

Il KM ha un aspetto filosofico teorico che è la ragione stessa dell’esistenza di questo filone di studi: porre la gestione della conoscenza come valore e finalità suprema in quella che viene definita l’economia della conoscenza, il cui sviluppo diventa volano anche per una crescita economica. Ha poi un aspetto pragmatico che comprende l’implementazione di infrastrutture tecnologiche adeguate per la gestione dei processi che devono ottimizzare o facilitare. Ed infine, un aspetto morale che si rivela nell’attenzione rivolta allo sviluppo delle persone, sia relativamente a competenze specifiche, tecniche, di know how, che trasversali utilizzabili e spendibili in qualsiasi ambito. Matchando questo con i dettami della CSR ogni organizzazione potrà creare un ambiente ottimale interno in cui poter far crescere e tutelare i propri componenti e a sua volta, in un circolo virtuoso, potrà fiorire e competere in quello esterno.

Digital Innovation e Knowledge Organization

La digitalizzazione dei processi, la creazione e definizione delle e-Corporation è iniziata con l’implementazione di architetture per l’e-Business. Nell’ Economia dell’Informazione l’IT ha fortemente influenzato e determinato il cambiamento organizzativo e dei processi aziendali. L’adattamento delle organizzazioni complesse agli scenari imposti dall’avvento della Rete come infrastruttura per poter attuare e realizzare i propri obiettivi di business, ha comportato l’elaborazione di modelli diversi da quelli tradizionali, la formulazione di nuove strategie gestionali, l’individuazione di tattiche mirate a creare un ambiente integrato e interconnesso. A livello macro, la Technological Disruption spinge a creare ecosistemi di business, modificando le tradizionali strutture industriali ed economiche e le relazioni che intercorrono tra i vari operatori e soggetti che ne fanno parte.

Il vero vantaggio competitivo delle organizzazioni, nell’evoluzione di un mercato liquido governato da incertezza e instabilità, risiede nella “conoscenza” posseduta dalle persone che ne fanno parte, in quella che passa nei processi aziendali, che risiede nei documenti e nei sistemi e rappresenta uno dei valori intangibili delle imprese.

Gestire le attività e i processi aziendali tramite soluzioni ICT (Information and Communication Technology) significa poter identificare, raccogliere, trattare, conservare e rendere accessibile la conoscenza delle organizzazioni, al fine di metterla al servizio dello sviluppo del business.

Il Knowledge Management, disciplina e approccio per l’implementazione di forme organizzative che puntano all’innovazione e vogliono mantenersi competitive, si realizza attraverso tre cardini fondamentali: le Persone, i Processi, la Tecnologia. I progetti di KM si concentrano su chi possiede la conoscenza che all’organizzazione interessa recuperare e rendere utile ai fini delle decisioni strategiche aziendali; ne disegna il percorso ai fini della creazione di un circolo virtuoso di creazione di nuova conoscenza sulla base di quella acquisita, opportunamente elaborata; individua a chi va somministrata; individua le aree di appartenenza, le varie funzioni aziendali che devono potervi accedere; definisce l’ambito contenutistico, come gestirlo e come questo arricchimento informativo potrebbe impattare sull’organizzazione; individua quali mezzi o sistemi di trasmissione, ricezione, immagazzinamento ed elaborazione dei dati e delle informazioni risultano adeguati al contesto di riferimento.

Il KM prevede quindi lo sviluppo di sistemi che agevolino la collaborazione per facilitare lo scambio delle informazioni e che consentano di trattare tutti i dati con i quali l’organizzazione viene a contatto, strutturati e non strutturati, provenienti da più fonti, disponibili in più formati, attraverso attività di Big Data Analytics e rielaborazioni di Business Intelligence per la creazione di Decision Support Systems.

Affinché il dato e l’informazione possano diventare conoscenza bisogna da una parte creare l’infrastruttura adeguata, progettando piattaforme architetturali che prevedano un ambiente coerente e integrato, dall’altra aver promosso e diffuso una cultura della condivisione del sapere all’interno dell’organizzazione secondo metodologie e strumenti di Knowledge Sharing.

Nella Knowledge Economy le organizzazioni perseguono una strategia di Digital Innovation, processo nel quale la tecnologia offre nuove mezzi, nuove soluzioni e modalità operative che configurano modelli organizzativi mirati a creare la Knowledge & Social Organization. Le tecnologie digitali, infatti, hanno cambiato il modo di operare delle imprese e di relazionarsi con il loro ambiente di riferimento, esterno ed interno. 

"Sistemi resilienti per affrontare l'incertezza."

Uno degli elementi che caratterizzano la vita delle organizzazioni complesse è la loro capacità di adattamento ad un ambiente sempre più liquido, dominato da insicurezza e incertezza, a causa delle spinte inarrestabili della globalizzazione, processo ambiguo, dicotomico e antinomico nello stesso tempo (divide mentre unisce), relativamente ai suoi effetti sociali. (Zygmunt Bauman - "Dentro la globalizzazione. Le conseguenze sulle persone").

La resilienza, concetto mutuato dalla Scienza dei materiali e dall'Ecologia, poi "adottato" e adattato in Psicologia e nelle Scienze sociali, è la caratteristica che aiuta le organizzazioni a resistere e a dominare le turbolenze esterne che le minano, ossia le forze disgreganti di un mercato sempre più imprevedibile.

La resilienza, quindi, contrasta quello che nutre la destabilizzazione delle organizzazioni, ma è strettamente connessa al grado di consapevolezza che queste raggiungono grazie a processi di apprendimento interni ed esterni, dovuti all'implementazione di sistemi di raccolta e gestione della conoscenza utile ai fini del business e al loro corretto utilizzo (prassi per il Knowledge Management inerenti a processi aziendali, tecnologia e persone).

Riportiamo un articolo pubblicato sul sito Nuovo e Utile (http://nuovoeutile.it/chi-siamo/) di Annamaria Testa sulla resilienza che spiega i sette principi validi per rendere più resilienti i sistemi socioecologici, così come sono stati elaborati ed indicati dal Resilience Centre dell'Università di Stoccolma. 

"Sistemi resilienti per affrontare l'incertezza.

È una parola rubata alla tecnologia dei materiali. Per dirla in modo semplice, indica la capacità che un materiale ha assorbire e rilasciare l’energia (per esempio, un urto) che lo potrebbe deformare, tornando allo stato iniziale. È una faccenda di elasticità, insomma.

Il termine “resilienza” si è poi esteso sia ai sistemi informatici (sono sistemi resilienti quelli capaci di resistere all’usura), sia all’architettura (è resiliente l’edificio che può resistere a un evento atmosferico estremo come un terremoto o un’inondazione).
C’è una resilienza propria delle organizzazioni sociali (in questo caso, il termine sta a indicare la capacità di prevedere danni o aggressioni possibili, di rispondere in modo adeguato, di rimediare rapidamente). Oggi si parla diffusamente di resilienza anche in psicologia, per significare la capacità individuale di affrontare stress e avversità uscendone rafforzati.Questo articolo esce anche su internazionale.it. Le immagini che lo illustrano sono dettagli dei lavori di Jen Stark.

Ma si parla di sistemi resilienti anche a proposito della sfera biologica (per esempio, un organismo) ed ecologica (per esempio, un ecosistema): la resilienza, in questo caso, consiste nella capacità che ciò che è vivo ha di riparare un danno, o di tornare allo stato precedente un’aggressione esterna. o di evolversi per affrontare meglio nuove aggressioni.

Il Resilience centre dell’università di Stoccolma elenca sette principi validi per rendere più resilienti i sistemi socioecologici. Sono semplici, ma tutti assieme configurano un metodo, e ho la sensazione che valgano per il mantenimento di qualsiasi sistema. Per questo ve li racconto.

1) bisogna mantenere la diversità e la ridondanza. Tutti i sistemi resilienti hanno molti componenti diversi, di qualsiasi tipo (molte specie viventi, molti centri di conoscenza, molte reti con molti nodi…). Quando ruoli e azioni sono duplicati il sistema diventa ridondante, e continua a funzionare anche se alcune parti si perdono o falliscono. In altre parole: “mai mettere tutte le uova in un solo cesto”

2) bisogna gestire la connettività che, in sé, può essere sia positiva sia negativa: sistemi meglio interconnessi sono di norma più resilienti, ma sistemi “troppo” connessi possono propagare il danno ancor più rapidamente.

3) bisogna gestire le variabili lente e le retroazioni. Il concetto che sta dietro a questa definizione apparentemente oscura è semplice: spesso un tracollo è preceduto di fenomeni in lento peggioramento, e bisogna intervenire subito, prima che la soglia di rischio sia raggiunta e che diventi troppo tardi. E poi: attraverso adeguate e tempestive retroazioni (feedback) si possono ampliare i fenomeni positivi, incoraggiandone la crescita e l’espansione, e si possono contenere quelli negativi (attraverso sanzioni, limiti, punizioni). I sistemi resilienti hanno meccanismi di retroazione ben rodati.

4) bisogna imparare a pensare in termini di sistemi complessi che sanno adattarsi. I sistemi complessi adattativi, (CAS, Complex Adaptive Systems), ecologici o sociali, sono sistemi resilienti perché hanno numerosi collegamenti, su molti livelli. Sono progettati a partire da prospettive molteplici, prevedono la fluttuazione delle condizioni ambientali e sono strutturati per affrontare l’imprevisto e l’incertezza.

5) bisogna incoraggiare l’apprendimento. I sistemi ecologici e sociali si sviluppano continuamente, e quindi devono di continuo affrontare il cambiamento e imparare a gestirlo costruendo nuovi equilibri.

6) bisogna allargare la partecipazione. Un gruppo informato, e che funziona bene, mette a sistema le conoscenze e produce fiducia e comprensione condivisa: due ingredienti fondamentali per sviluppare un’efficace azione collettiva.

7) bisogna promuovere un governo policentrico. Centri di governo diversi possono interagire per costruire e rafforzare regole valide all'interno di un determinato ambito, e possono produrre soluzioni più flessibili e tempestive, basate sull’auto-organizzazione.

Questo tipo di governo, però, è più esposto a tensioni interne e alla possibilità che si sviluppino interazioni negative. Più la struttura che permette alle parti di interagire è forte, e va oltre il puro scambio di informazioni e la cooperazione episodica, più l’intera rete resta salda, più i sistemi resilienti si guadagnano stabilità.

In conclusione: bisogna essere equilibrati, usare il buonsenso, saper mediare tra esigenze differenti e, a volte, contrastanti. Limitarsi a rafforzare singoli elementi che già esistono può non bastare, o può esacerbare squilibri che, invece, andrebbero attenuati per costruire un sistema che sappia coniugare stabilità e flessibilità. Qui una trattazione più estesa.

Ho la sensazione che questo approccio, saggio e lucidamente consapevole, debba molto al pensiero multidisciplinare di Gregory Bateson. Antropologo, sociologo, linguista e cibernetico, Bateson è stato, credo, il primo ad applicare, ancora negli anni ’40 del secolo scorso, il concetto di “sistema” alle organizzazioni sociali e alla sfera ambientale. Ed è diventato l’ispiratore di tutti noi ecologisti della primissima ora.

Viviamo in tempi complessi, non esistono soluzioni semplici e alcune intuizioni di Bateson potrebbero essere utili a costruire sistemi resilienti districandoci anche nel caos e nell’imprevedibilità del tempo presente."

Il link all'articolo:

http://nuovoeutile.it/sistemi-resilienti/