"Eight Building Blocks for the Digital Workplace" -

Riportiamo un interessante articolo di Gartner  sugli step per costruire un digital workplace di successo, mix di  vision, human relations e ambiente tecnologico che lo supporta. Il focus è sul fattore abilitante che ridisegna le organizzazioni sulla base delle interrelazioni che la attraversano e la caratterizzano, ossia la motivazione degli stakeholders di riferimento a collaborare affinché si possano trasformare le modalità operative in forme che agevolino l'interscambio e la condivisione, sfruttando le potenzialità offerte dalla tecnologia.

http://www.gartner.com/smarterwithgartner/eight-building-blocks-for-the-digital-workplace/

No matter where you are in the process of executing a digital workplace initiative, these eight building blocks are vital to its success.

Employees want to be connected across devices and with their colleagues and processes during their workdays. The digital workplace offers companies tremendous potential if they are strategically prepared to take advantage of interconnected trends like the consumerization of technology, digital dexterity, changing work models, information intensity and the desire to share and collaborate.

“If your digital workplace initiative is not yet underway, you can use Gartner’s eight building blocks to frame conversations with the stakeholders responsible for approving, supporting and implementing relevant programs,” noted Carol Rozwell, Gartner vice president and distinguished analyst. “If your initiative is already underway, you can use our building blocks to review and re-evaluate your efforts thus far. “

The Eight Building Blocks

1. Digital workplace vision: why, what and how

The digital workplace vision should articulate two ideas: the value proposition of the enterprise as it transforms traditional models into a digital business, and the importance of a strong digital workplace in achieving an organization’s goals in the digital economy.

Creating a compelling vision of digital workplace transformation will help everyone in the organization understand how digital workplace efforts will affect business processes and bring about improved business outcomes.  This vision should be consistent with the organization’s values and serve as a source of inspiration.

2. Digital workplace strategy: write a comprehensive road map

The workplace strategy should set clear priorities and serve as a blueprint for the roles and relationships of each department (R&D, marketing, sales, customer support, manufacturing, HR and IT). It should also map out how various technologies will be exploited to raise engagement levels and support the transition to a digital business.

3. Workplace employee engagement: encourage a corporate culture of autonomy, accountability and empowerment

This is a mainstay of the digital workplace initiative because the new ways of working require behavioral changes as employees collaborate, take on challenges and provide local leadership to redesign the workplace. HR will play a major role in ensuring employee engagement is owned by all stakeholders.

4. Digital workplace organizational change: this changes everything

As they mature, digital workplace initiatives will necessitate considerable changes in internal processes, departmental structures, incentives, skills, culture and behaviors. Ultimately, every system and role will be affected. A far-sighted strategy includes:

• A plan to train or hire personnel who possess right skills and competencies.
• Leadership culture where senior executives relentlessly model the desired new behaviors, hold peers accountable, and listen and engage with employees.
• Setting explicit standards and best practices for all digital workplace projects.

5. Digital workplace processes: how to be the right kind of enabler

Building a successful digital workplace demands a fresh approach to business processes and removing the activities that get in the way of solving business challenges. Re-engineering such processes requires a careful analysis of how employees currently work and engage each other, and adding new tools and adapting outmoded processes.

6. Digital workplace information: on demand and on target

Workers expect their enterprise tools to mimic the sources and applications they use every day – from Google Now to Apple Siri – data must be accessible and useful.  Exploit consumer information trends including:

• Enterprise file-sharing systems with mobile access and effortless synchronization.
• Search focusing on places where workers truly keep or seek information.
• Personal analytics dashboards for employees to track their progress.

7. Digital workplace metrics: measurement as a tool for change and evaluation

All initiatives should be designed to have a positive impact on a business-value metric, such as workforce effectiveness, employee agility, employee satisfaction and other organization-specific goals. Unless there is a focus on metrics and benchmarking against those metrics — before and after an initiative — there is no objective basis for reporting and analyzing improvements.

8. Digital workplace technology: get smart

The four factors in the Nexus of Forces – mobile, social, cloud and information – converge and reinforce the digital workplace and support the creation of a digital workgrid.

This combination of factors caters to user preferences, promotes collaboration and accessibility, and ultimately informs all decisions with contextual and accessible data. When new technologies like smart machines are integrated into the digital workgrid it will enhance the abilities and efficiencies of the workforce. IT leaders responsible for digital workplace initiatives must work out how to use technology in resourceful ways, and how to use new technologies to enable more effective ways of working.

With thorough design and careful integration, the eight building blocks of a digital workplace initiative will deliver an environment that is better able to exploit challenging business conditions and attain desired outcomes.

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Gartner clients are encouraged to read the full report Attention to Eight Building Blocks Ensures Successful Digital Workplace Initiatives by Carol Rozwell and Achint Aggarwal. Additional information on the Digital Workplace is being presented at the Gartner Digital Workplace Summit, May 18-20 in Orlando, Florida. All recorded sessions from the Summit can be viewed at Gartner Events on Demand.

La dimensione “social” delle organizzazioni post moderne

Da tempo si parla della necessità di “trasformare” le organizzazioni in una forma che le connoti come Enterprise 2.0. Questa necessità è strettamente legata all’evoluzione delle tecnologie che ha comportato anche una evoluzione delle modalità comunicative tra le persone.

Le organizzazioni sono fatte di processi, infrastrutture, ma soprattutto di persone. E sono proprio queste a determinare la spinta al cambiamento. Il web 2.0 è il web partecipativo, bidirezionale, interattivo e rappresenta lo strumento più adeguato per modellare e adattare ad un contesto incerto e liquido (Bauman) un modello di organizzazione “morbido” e flessibile, costruito non da "addetti", ma da knowledge workers, detentori di quella conoscenza che rappresenta la linfa vitale delle organizzazioni.

L’Enterprise 2.0 (Knowledge Organization) si dota di strumenti per raccogliere questa conoscenza e trattarla opportunamente al fine di perseguire gli obiettivi di business, ma soprattutto sposa una cultura che abilita questo cambiamento fino a farlo entrare nel DNA delle proprie strutture organizzative. Gli strumenti sono, quindi, il meccanismo che abilita la creatività sprigionata dalle persone che mettono a fattor comune il loro sapere, attraverso un'interazione che avviene in modalità collaborativa.

Essere una “Social Organization”, come ha osservato Gartner in un recente Simposio IT che si è tenuto a Barcellona, non significa sperimentare tools di social media come Facebook o Twitter, ma significa imparare ad utilizzare i contributi che emergono dall’uso consapevole delle grandi piattaforme per i social media. È la collaborazione di massa che, come l’esperienza di questi anni comincia a dimostrare con chiarezza, va ben oltre i tradizionali perimetri aziendali e coinvolge sempre più spesso dipendenti, clienti, fornitori, azionisti, tutti (almeno in teoria) impegnati direttamente a generare valore. L’anello debole resta la trasformazione delle opportunità offerte dalla collaborazione in concreti risultati di business.

Gartner ha sintetizzato le azioni chiave in un set di scelte, che si riassumono in sei fasi:

1 - innanzitutto la vision, la necessità cioè di immaginare e descrivere il progresso atteso in un contesto collaborativo,

2 - seguita dalla strategia che permette di trasformare la collaborazione da attività sporadica e a rischio ad attività sinergica dei processi di business, misurabile come tutte le altre attività.

3 - Poi l’informazione, per rendere partecipi le persone coinvolte; non basta più fornire loro la tecnologia necessaria, è fondamentale informare e motivare.

4 - Conclusa questa prima, articolata fase si entra in ciò che potremmo definire la “produzione”: costruire cioè un ambiente collaborativo, convincendo a partecipare tanto i clienti che i dipendenti;

5 - monitorare e partecipare alla vita delle community,

6 - infine rispondere creativamente alle sollecitazioni che emergono, modificando il contesto organizzativo per meglio supportare la collaborazione tra comunità.

La visione post moderna dell’azienda Customer Centric si traduce così in un modello più orientato alla community, passando dalla fruizione individuale della tecnologia, tipica degli anni ruggenti della consumerization, alla fruizione “collaborativa e comunitaria” degli anni dei social media.

Il Corporate Portal nei progetti di knowledge management

In un precedente post è stata fatta una panoramica degli strumenti (Knowledge Management Systems) per il knowledge management nelle organizzazioni.

Il Corporate Portal si può considerare la “seconda porta dell’azienda”, un punto di accesso ma anche di incontro e scambio di conoscenza tra azienda e collaboratori. È l’impresa stessa, l’impresa iperreale e ne riflette le strategie. È realizzato tramite software che consentono la pubblicazione e la consultazione dei contenuti aziendali e l’integrazione con applicazioni esistenti attraverso le portlets.

La condivisione della conoscenza, generata da questo reciproco scambio, diventa possibilità di formazione per tutti gli utenti e di generazione di ulteriore conoscenza, a vantaggio della crescita personale e dell’azienda nel suo complesso.

Il Corporate Portal:
- è il layer d’accesso operazionale alla Platform, attraverso cui sono monitorati o erogati i business services;
- è l’estensione tecnologica dell’impresa;
- è il luogo dove si realizza l’interazione dell’ecosistema degli stakeholders. Luogo che evolve in community collaborativa, la cui interazione può essere:
--> funzionale, finalizzata a task di tipo transazionale;
--> simbolica, finalizzata ad uno scambio relazionale di tipo cognitivo.

Il portale aziendale, affinchè risulti uno strumento efficace nei progetti per il knowledge management, deve essere inserito in un contesto Intranet. Il suo obiettivo è quello di raccogliere, categorizzare e strutturare le informazioni e i servizi presenti sulla intranet, eventualmente completandoli, al fine di renderli fruibili e di metterli a disposizione degli utenti mediante un unico punto d’accesso.

Nella realizzazione di un portale è necessario concentrarsi sull’aspetto della fruizione dei contenuti, dando agli utenti le stesse garanzie delle applicazioni e dei servizi reali e rendendo lo strumento facile da utilizzare. Tale aspetto può essere facilitato dalle tecnologie single-sign-on, che consentono all’utente di autenticarsi una sola volta per accedere ai servizi. Ma al fine di non farlo diventare solo un’altra modalità di accesso alle applicazioni, un altro aspetto importante è la progettazione organizzativa da fare a monte, utile per capire quali saranno gli utenti e le comunità che vi potranno e dovranno gravitare, oltre alla definizione degli obiettivi strategici che l’azienda vuole perseguire. La struttura organizzativa, se opportunamente congegnata, attraverso il corporate portal otterrà lo snellimento dei processi che la caratterizzano e che la attraversano.

Ultimo aspetto che caratterizza le nuove tendenze di intendere il portale aziendale è il passaggio legato al web 2.0 del portale stesso da strumento concepito come fonte di aggregazione e di delivery di informazioni e servizi, che vede gli utenti come fruitori passivi, al portale come luogo di scambio e di interazione tra i componenti dell’organizzazione, in veste di utenti attivi, attraverso l’integrazione delle nuove tecnologie che consentono una comunicazione bidirezionale e partecipativa.

Il portale offre un ambiente di lavoro unico e virtuale in cui gli utenti possono svolgere diverse attività: accedere in modo rapido e sicuro ad applicazioni, dati e informazioni, collaborare con altri utenti, partecipare attivamente ai singoli processi organizzativi.

Inoltre, le funzionalità del portale consentono agli utenti finali di personalizzare e organizzare il proprio ambiente di lavoro (virtual desk), di gestire il proprio profilo e di condividere in modo semplice ed immediato documenti e informazioni con gli altri utenti.

Una particolarità significativa è la capacità di suddividere logicamente la struttura di ogni pagina in zone indipendenti, le portlets, permettendo l’integrazione e la condivisione di informazioni create da applicazioni distinte. Le portlets sono delle piccole applicazioni web che possono essere sviluppate, distribuite ed utilizzate in maniera completamente indipendente. Inoltre, non essendo vincolate ad una specifica interfaccia, possono offrire le stesse informazioni e analoghi servizi applicativi a differenti dispositivi, aprendo il portale ad un reale utilizzo multi-canale.

La visualizzazione e l’interazione degli utenti con le singole portlets ospitate dal portale è regolata dal sottosistema di sicurezza basato su servizi di profilazione dell’utenza (autenticazione, autorizzazione, membership), servizi di aggregazione delle pagine visualizzate e servizi standard dati dalla tecnologia di sviluppo.

Gartner, in "Magic Quadrant for Horizontal Portal Products” del 2006 definisce un portale come una

“infrastruttura software web che permette l’accesso ad asset informativi (informazioni, contenuti, applicazioni e processi business), asset conoscitivi e asset umani rilevanti, nonché l’interazione con essi da parte di destinatari mirati selezionati, con modalità di erogazione altamente personalizzate”

Nel corso degli ultimi anni, le tecnologie dei portali si sono evolute trasformandosi di pari passo con la maturazione e l’evoluzione delle esigenze aziendali. I portali sono nati come strumento per fornire agli utenti un accesso personalizzato ai contenuti e alle applicazioni. Molti dei primi portali si basavano su server applicativi proprietari e fornivano funzioni mirate a semplificare le singole implementazioni a livello dipartimentale. Quando i portali hanno guadagnato popolarità e la tecnologia delle portlets è emersa come principale componente di integrazione, sono nati portali di tipo transazionale mirati a fornire un’integrazione più diretta con i sistemi di back-end, consentendo la distribuzione di applicazioni interattive di tipo self-service.

Successivamente, sono state integrate quelle funzionalità di tipo collaborativo originariamente frammentate in prodotti differenti: la posta elettronica, il calendario, la comunicazione in tempo reale, le conferenze via web. Questa generazione di portali collaborativi ha consentito di inserire tutte le modalità di interazione fra le persone nel contesto dei dati e delle informazioni da essi utilizzati.

Oggi stanno emergendo portali basati sui processi che offrono un approccio più efficace al’ottimizzazione dei singoli flussi applicativi, informativi e collaborativi che attraversano l’intera organizzazione. Tali portali consentono di razionalizzare le attività di ogni singolo utente, interno o esterno, considerandole non più scollegate, ma parte integrante di un processo aziendale più ampio. Questa nuova generazione di portali richiede un’architettura ancora più flessibile e aperta, in grado non solo di abilitare una integrazione applicativa avanzata, ma di adattarsi, recepire e poi automatizzare i flussi informativi e applicativi legati ai singoli processi aziendali.

Si sta consolidando l'esigenza di rendere le applicazioni gestite dal portale sempre disponibili ai relativi utenti, indipendentemente dal dispositivo applicato e dalla reale connettività di rete (on-line e off-line).

L’organizzazione virtuale: un modello per gestire il cambiamento

Nuove modalità di lavoro trasformano la collaborazione in innovazione, come illustrato nel white paper del 2008 di IBM – Gartner “Collaboration Strategies Today”. Non tutte le aziende comprendono l’importanza della collaborazione nel rendere possibile l’innovazione e molte sono le resistenze individuali all’interno dell’organizzazione che ostacolano la collaborazione. Le persone sono preziose, quindi, sia per le competenze che possiedono, sia per la capacità di metterle a fattor comune, a servizio dell’intera organizzazione.

Le informazioni interessanti per l’organizzazione, vengono sviluppate attraverso la partecipazione, restano fluide, contestuali e vengono sfruttate per creare opportunità attraverso una continua collaborazione. Si verifica, in questo modo, il passaggio da uno stile di lavoro incentrato sui documenti ad uno stile di lavoro incentrato sulle persone, fattore importante per realizzare un’organizzazione orientata all’innovazione. Questo perché una focalizzazione sui documenti più che sulle persone, finisce per produrre dei contenuti difficili da valorizzare e ricollocare nel contesto organizzativo, mentre una focalizzazione sulle persone permette di fornire, non solo contenuti, ma anche le conoscenze dei singoli, di capitalizzarle e di metterle in correlazione con le informazioni e le idee.

In una organizzazione collaborativa le informazioni vengono messe a disposizione di tutti coloro che ne hanno bisogno. Le modalità lavorative sono “aperte”, rapide, efficienti e vi è compresa la possibilità di individuare e contattare gli esperti delle varie tematiche ai quali far riferimento. Il gruppo, rispettando e valorizzando le diversità legate alle variegate esperienze e competenze, può agire come un’unica entità. Questo modo di operare crea necessariamente nuove relazioni e questo comporta la ridefinizione della stessa organizzazione, della struttura, dei confini, delle interazioni e l’emergere di nuovi ruoli. Viene ridefinita la “catena del valore” e la modalità stessa della creazione del valore. La consapevolezza di agire per obiettivi e fini comuni, secondo valori condivisi, comporta la sensazione di compiere un percorso comune, dove ogni persona dell’organizzazione ha un suo perché e trova la motivazione a “partecipare”.

Con l’affermarsi di queste nuove modalità di collaborazione, le aziende possono consolidare posizioni di concreto vantaggio sul mercato sfruttando il potere di innovazione che ha la conoscenza condivisa, quali, ad esempio, riuscire ad offrire un migliore servizio a clienti o agli altri stakeholders, fornire una risposta tempestiva nella risoluzione di problemi, aumentare il grado di fidelizzazione e di produttività dei dipendenti. Di pari passo, l’evoluzione dell’organizzazione in un' ottica collaborativa non può prescindere, ma anzi è agevolata, dall’evoluzione dell’infrastruttura informatica, ossia del “mezzo” che la rende concretamente possibile. Solo comprendendo questo elemento fondamentale si può configurare, definire e realizzare il nuovo modello organizzativo: l’organizzazione virtuale.

La gestione della conoscenza diviene uno degli elementi più importanti per la competitività delle imprese, in quanto è uno strumento necessario per la creazione di economie di scopo di tipo immateriale, la cui realizzazione implica la creazione di un assetto organizzativo al di sopra e trasversale della singola organizzazione, una sorta di anima dell’impresa, che è appunto la virtual enterprise. Questa è il vero territorio dell’impresa, non è rappresentabile in un organigramma e non è definibile a priori, ma è una realtà in continua evoluzione e ridefinizione, rappresenta il territorio delle “relazioni” che l’impresa tesse nel suo essere e agire, è la cosiddetta “azienda estesa".

Nell’organizzazione virtuale è fondamentale, quindi, sia la struttura relazionale che l’infrastruttura tecnologica e gli strumenti per realizzarla. È un’organizzazione che si deve attrezzare per supportare e agevolare la diffusione di una nuova cultura organizzativa, attraverso l’impiego di tutte le modalità e gli strumenti di comunicazione interna (inter e intra aziendale), sia tradizionali della comunicazione operativa oppure della comunicazione strategica e finalizzata all’apprendimento, sia adottando i nuovi e più idonei strumenti per la comunicazione e per la collaborazione al fine di creare virtual workspaces, veri e propri ambienti di lavoro che offrono alle persone un supporto completo alle loro esigenze di operatività, servizi, comunicazione e gestione della conoscenza.

In “Oltre le Intranet e i Portali: l’emergere dei Virtual Workspace”, Rapporto 2006 della School of Management MIP Politecnico di Milano viene descritto come il virtual workspace abbia un ruolo chiave nel supportare la strategie di passaggio ad una organizzazione virtuale, come ne sia l’elemento caratterizzante, poiché consente di connettere dinamicamente le competenze e di riconfigurare processi e flussi informativi, divenendo così il tessuto abilitante del cambiamento organizzativo e dell’innovazione.

L’organizzazione proiettata in questo tipo di evoluzione/rivoluzione, per far fronte alle difficoltà e alle possibili resistenze, deve intervenire sia “educando” i propri membri ad agevolare il cambiamento, sia “formandoli” sul corretto utilizzo delle nuove piattaforme. L’organizzazione virtuale, per risultare di massima efficacia, deve essere la fotografia della parte relazionale dell’organizzazione reale, ma proprio perché basata su un elemento in continua evoluzione, quali sono appunto le relazioni dell’organizzazione, interne e che con l’ambiente esterno, dovrà necessariamente avere connotati di flessibilità e adattabilità, opportunamente “controllati” e gestiti. In altre parole, l’organizzazione virtuale rappresenta una nuova modalità di esprimersi e di agire delle imprese, secondo quelle che sono le finalità di base dell’organizzazione stessa.