Differenziazioni di ruolo e di status

Contributo della Dott.ssa M. Laura Baronti Marchiò, Resp. Sviluppo Risorse Umane di Quattroemme.

Spesso si nota che ad individui o a posizioni particolari all’interno del gruppo sono associate aspettative comportamentali diverse. Ciò è facilmente in relazione al ruolo che essi ricoprono all’interno del gruppo, ruolo che può essere istituzionale o autodeterminato in base a meccanismi spontanei che caratterizzano il normale ciclo di vita di un gruppo.


Possiamo quindi dire che il ruolo è un insieme di aspettative condivise circa il modo in cui dovrebbe comportarsi un individuo che occupa una certa posizione nel gruppo. Talvolta i ruoli sono stabiliti formalmente specie in contesti istituzionali come le organizzazioni; tuttavia in moltissimi gruppi tale delimitazione netta di ruoli non è subito evidente ma si autodetermina in funzione dei comportamenti assunti dai vari componenti del gruppo, siano essi attesi o reali. Tale autodeterminazione avviene per dei motivi importanti.

Primo fra tutti quello legato ad una necessaria divisione del lavoro tra i membri del gruppo, cosa che può spesso agevolare il raggiungimento dello scopo comune.

In secondo luogo, essi contribuiscono a portare ordine nell’esistenza del gruppo in quanto, come le norme, implicano delle aspettative sul comportamento proprio e degli altri e fanno sì che la vita del gruppo divenga più prevedibile e di conseguenza più disciplinata.

In ultima istanza, ma non meno importante, contribuiscono alla formazione dell’identità del singolo e al raggiungimento della consapevolezza di ciò che ciascuno è.

Ciò risulta maggiormente evidente quando il ruolo di un individuo è ambiguo, sovraccarico o in conflitto con altri ruoli. Se una qualsiasi di queste condizioni diventa troppo acuta, sia che questo avvenga in una grande organizzazione o nel microcontesto della famiglia, ne possono derivare dei problemi per l’individuo e per il gruppo stesso. Ad esempio, in una ricerca sui dipendenti di un’organizzazione manifatturiera di grandi dimensioni, è stato riscontrata una forte correlazione tra ambiguità di ruolo e ridotta soddisfazione sul lavoro, aumento dell’ansia e della fatica, nonché fantasie di lasciare l’azienda. (Brown R., 2000)

In sintesi, il fatto di non sapere chi siamo e che cosa gli altri si aspettano da noi comporta spesso conseguenze negative che minano la motivazione, l’efficienza e l’efficacia.

Non tutti i ruoli assunti dai diversi membri del gruppo sono egualmente valutati e neppure implicano lo stesso potere di influenza e controllo sugli altri. Ogni membro è rispettato o preferito in misura diversa. Esistono quindi implicitamente delle gerarchie, cioè posizioni diverse rispetto al potere. In questo caso si parla di sistema di ‘status’.

Lo status di un membro del gruppo è riconoscibile in funzione della sua capacità di prendere iniziative, di dare inizio ad idee ed attività che sono poi continuate dal resto del gruppo oppure in funzione di una valutazione consensuale del prestigio che fa si che l’intero gruppo gli attribuisca un certo livello di importanza globalmente riconosciuto in termini positivi. La gerarchia di status nelle organizzazioni è stabilita istituzionalmente, con l’attribuzione di funzioni diverse, che comportano trattamenti economici diversificati. Tuttavia, anche in questo caso, non è detto che la gerarchia formale coincida esattamente con quella informale e può succedere che il gruppo riservi una considerazione speciale ad un membro non ai vertici dell’organizzazione, ma in grado per le sue abilità di proporre iniziative o esprimere idee che vengono poi seguite dagli altri.

La differenziazione di status ha all’interno del gruppo alcune funzioni psicosociali importanti:

• Risponde al bisogno di ordine e prevedibilità, e contribuisce a creare una certa stabilità nella struttura del gruppo. In questo caso, rispetto a quanto detto a proposito del ruolo, le aspettative riguardano la competenza delle persone nei vari settori.

• Coordina le forze dei membri in vista del raggiungimento degli obiettivi, in quanto consente una distribuzione di compiti e funzioni

• Contribuisce all’autovalutazione di ciascun membro, che confrontando la propria posizione con quella degli altri si valuta e matura una serie di aspettative riguardanti le proprie capacità e il proprio valore

La spiegazione più sistematica dell’influenza dello status sul comportamento dei membri di un gruppo, ci proviene dalla Teoria degli stati di aspettativa (Expectation States Theory, Berger e Zelditch 1985). Essa ipotizza che quando un gruppo è impegnato in un compito, nella maggior parte dei casi i suoi membri hanno già sviluppato o sviluppano rapidamente delle aspettative sulle specifiche abilità prestazionali dei loro compagni. La funzione di queste aspettative è di far da punti di riferimento psicosociali che orientano la condotta successiva e fanno in modo che i membri di presunto status più elevato diano inizio, e abbiano la possibilità di farlo, a più idee e più attività di quelli di status inferiore e siano, per questa ragione, considerati più influenti. Inoltre, con un processo inferenziale non sempre corretto, i membri del gruppo tendono ad attribuire ai compagni di status superiore, maggiore competenza anche in settori diversi. Così facendo le differenze di status si rinforzano e amplificano circolarmente. (Brown R., 2000).




In sintesi, se i ruoli ci permettono di conoscere chi siamo, la nostra posizione di status ci aiuta a sapere quanto valiamo.

Ancora una volta, quindi, fare chiarezza in ambito organizzativo sui ruoli ricoperti dai singoli e dai gruppi significa non solo contribuire ad un miglior funzionamento dell’azienda, ma implicitamente sostenere un clima interno favorevole alla cooperazione e alla collaborazione in quanto i singoli si sentono riconosciuti e riescono a trarre vantaggio dal riconoscimento del proprio e dell’altrui status.

Inoltre, comprendere che al di là di quello che l’azienda determina istituzionalmente a livello organizzativo, esistono dinamiche naturali all’interno dei gruppi che portano all’assegnazione implicita di ruoli e status anche in funzione delle caratteristiche dei singoli, è utile per consapevolizzare quanto sia importante osservare ciò che accade nella realtà allo scopo di cogliere eventuali segnali di conflitto che potrebbero minare fortemente la competitività dell’intera azienda.

La formazione esperienziale, più di ogni altra, consente un’ottimale osservazione di tali dinamiche e può spesso essere determinante ai fini dell’individuazione corretta dei ruoli e delle posizioni di status che ogni singolo elemento del gruppo può, vuole o deve ricoprire.

Da tale osservazione l’azienda può ricavare indicazioni importanti legate alle competenze strategiche (soft skills) dei singoli e trarre elementi decisionali importanti soprattutto in relazione alla gestione di cambiamenti organizzativi significativi.

L'importanza del team building nelle organizzazioni per la creazione dell'innovazione.

Contributo della Dott.ssa Maria Laura Baronti Marchiò

Si occupa di formazione, recruitment e organizzazione dal 1983. Specializzata nella realizzazione dei Bilanci di Competenze, Carreer Counseling e in progetti di contenimento dello stress in ambito lavorativo in ottemperanza alle nuove normative sulla Sicurezza sui luoghi di lavoro. Studi in Scienze della Formazione e Sviluppo Risorse Umane, Counselor a mediazione espressiva con diploma internazionale EAC, Business e Corporate Coach e PNL Practitioner. Per più di 10 anni Responsabile della formazione di Nica Diffusione Informatica. Nel 1995 ha fondato Team Up Srl e si è dedicata alle tecnologie e metodologie di e-learning/groupware per il supporto del lavoro collaborativo specie in ambito farmaceutico. Dal 1998 impegnata nella formazione per lo sviluppo di ‘soft skills’ e teambuilding. Attualmente Responsabile dello Sviluppo Risorse Umane di Quattroemme.

E’ interessante osservare che benché la nostra vita di individui singoli trascorra transitando da un gruppo all’altro sin dai primi anni di vita, ci preoccupiamo, in fin dei conti, sempre troppo poco di imparare a stare in gruppo e a relazionarci con gli altri. Proprio in un’era in cui il social networking sembra rappresentare la nuova frontiera del comunicare e dell’essere connessi alla comunità, in cui percepiamo che la tecnologia faciliti in modo esponenziale la possibilità di tessere delle relazioni, in definitiva, spesso perdiamo di vista la dimensione umana dei membri delle comunità alle quali apparteniamo (famiglia, amici, azienda etc.) e non teniamo conto che ciò che accade nel reale in termini relazionali si ripropone anche nel virtuale anche se con connotazioni e dinamiche leggermente diverse influenzate dal mezzo di comunicazione utilizzato.

Porsi il problema di come ci aggreghiamo, ha a che fare, intanto, con il considerare, senza voler fare un discorso semplicistico quanto ovvio, che i gruppi sono alla base della nostra vita sociale e che la nostra specie - la storia ce lo dimostra - ha potuto sopravvivere, progredire, costruire grandi città e anche distruggerle in funzione dell’incontro tra individui e della capacità che essi hanno avuto di aggregarsi, comunicare tra loro, interagire e relazionarsi, scambiarsi e condividere informazioni e collaborare alla risoluzione di problemi di tutti i tipi, dai più piccoli e quotidiani ai più grandi e complessi. E’ nell’ambito di tali processi di aggregazione e comunicazione che la specie umana si è evoluta e con essa la conoscenza, la scienza, la cultura, l’arte e tutto ciò che la creatività dell’uomo è riuscita a produrre.

Quindi, così come, in base a quanto ci dice Watzlawick “Non si può non comunicare”, oggi più che mai non si può non ottimizzare come ci relazioniamo con gli altri, soprattutto perchè l’altro rappresenta, sin dalla nostra nascita, il mezzo primario attraverso il quale conosciamo noi stessi. Se è vero questo, non possiamo non porci il problema di come entriamo in relazione con gli altri e di cosa possiamo fare per apprendere modi nuovi per gestire tali relazioni sia nel privato che, a maggior ragione, nei contesti organizzativi. In questi ultimi, la natura e la qualità delle relazioni tra individui all’interno dell’organizzazione, sono spesso fortemente connesse al vantaggio competitivo e al successo dell’azienda stessa e quindi su di esse vanno fatti investimenti adeguati sia individuali che collettivi.

La psicologia sociale, pur avendo sempre dato una maggiore attenzione ai fenomeni associati alle relazioni diadiche o interpersonali, si è occupata di studiare i processi di gruppo cioè le dinamiche in base alle quali essi si formano, si sviluppano e si sciolgono e gli effetti positivi e negativi che essi determinano a livello sociale. L’individuo, la società, ma anche le aziende, vanno presi in considerazione nelle loro reciproche interrelazioni, per cui se è vero che l’individuo è profondamente influenzato dal contesto in cui vive, dall’altro è ugualmente vero che egli è in grado di influenzare il proprio ambiente sociale con i propri comportamenti. Questa tesi parte dal presupposto che gli individui mutando a livello individuale sono in grado di mutare gli assetti sociali se, aggregati in gruppi, condividono quanto meno il processo di cambiamento che porta alla generazione di nuove idee e nuovi comportamenti.

Anche in ambito organizzativo, i gruppi sono una grande forza di mutamento, dei microcosmi da cui possono partire pratiche che contribuiscono al progresso e anche al regresso di intere organizzazioni, da cui è importante che scaturiscano idee innovatrici che contribuiscano alla crescita e competitività dell’azienda a cui appartengono. Si è quindi fatta strada anche a livello organizzativo, la convinzione che i gruppi non sono semplici aggregati di individui anonimi, ma sono organismi vivi con una loro traiettoria evolutiva fortemente connessa ad una realtà esterna in cui domina, oggigiorno, la non linearità, la discontinuità e la mutevolezza, una velocità di cambiamento che costringe individuo, gruppi e organizzazioni intere ad un rapido reinventarsi per poter stare al passo.

A questo proposito la formazione e le strategie organizzative orientate al ‘team building’ sono da considerarsi più che mai vincenti nell’ottica di generare valore all’interno dell’azienda, un valore a sostegno di una gestione della conoscenza che passa sicuramente attraverso la condivisione dei vissuti esperienziali dei singoli. Il valore di una formazione orientata al ‘team building’ consente alle persone di acquisire consapevolezza delle proprie capacità, riconoscere quelle altrui e imparare a prendere decisioni di gruppo, responsabilizzandosi.

Una caratteristica comune a molte attività di ‘team building’ è la mancanza di “barriere d’ingresso”: ogni persona può dare il suo contributo poiché non servono competenze specifiche per partecipare. Spesso le aziende ricorrono a questa soluzione solo quando si trovano di fronte ad un gruppo costituito da poco o sotto stress o comunque con un rendimento inferiore al potenziale complessivo degli individui e non sempre considerano che, viceversa, investire in modo focalizzato in ‘team building’ significa investire comunque sull’organismo azienda fornendogli linfa vitale per creare un solido vantaggio competitivo.

Nell’ambito delle attività di ‘team building’ è importante proporre situazioni creative o di intrattenimento poiché, in questo modo, si stimola la socialità dell’individuo e l’uso del pensiero divergente. Come sostiene Winnicott l’ambiente di gioco è il mondo del ‘come se’ in cui tutto è possibile e nel quale possiamo provare ad agire comportamenti nuovi che nella realtà quotidiana non avremmo magari il coraggio di agire. Il farlo in un ambiente protetto ci consente di sperimentare ‘come sarebbe se’ e interiorizzare la nostra capacità di cambiare. Attraverso i ‘giochi d’aula’, si abbattono in modo naturale possibili resistenze e si persegue l'obiettivo di insegnare a ciascun componente del gruppo a considerare ogni punto di vista proposto dai colleghi come un punto di forza del team e il gruppo come un'unica mente che lavora per il raggiungimento dell'obiettivo comune.