Lo stato dell'arte sulle competenze digitali

Nell'ultima edizione dell'Osservatorio HR Innovation Practice del Politecnico di Milano, è emerso che la maggioranza delle Direzioni HR intervistate, pur riconoscendo l'importanza dello sviluppo  una "cultura digitale" nelle organizzazioni, non ha avviato ancora programmi significativi per promuoverla e innescarla. Come viene evidenziato nell'articolo di Gianni Rusconi, pubblicato sul Sole 24 Ore,  non si è ancora affermata e consolidata una strategia determinata da una visione globale e strutturata sui temi della digital transformation, processo che comporta il rivedere e il reimpostare non solo i modelli di business, ma anche quelli organizzativi e lo stile della leadership. Inoltre, in molte organizzazioni non è ancora stata avviata la mappatura delle competenze necessaria per pianificare le attività di formazione finalizzate a colmare i gap in ambito di competenze digitali. Sicuramente il cambiamento in atto necessita di persone e di figure professionali in grado di guidarlo e governarlo e di una strategia mirata all'integrazione e alla diffusione della cultura della condivisione all'interno delle organizzazioni, per rafforzare le loro relazioni interne ed esterne e per incrementare la conoscenza aziendale.

http://www.ilsole24ore.com/art/management/2018-05-21/l-hr-sposa-digitale-ma-solo-su-tre-ha-strategia-persone-130029.shtml?uuid=AEK8KorE


Sempre sul tema della competenze digitali, un articolo di Nello Iacono, pubblicato su Agenda Digitale, fornisce un quadro di riferimento generale sulle iniziative europee in merito e una riflessione sulla situazione italiana.

https://www.agendadigitale.eu/cultura-digitale/competenze-digitali-dalleuropa-allitalia-la-strategia-per-uscire-dallemergenza/

"L’azienda di successo sarà più collaborativa e meno gerarchica"

Sul Sole 24 Ore è stato pubblicato un articolo di Gianni Rusconi relativo ai risultati di una doppia ricerca condotta da Asterys e ResearchNow "Organization 3.0. L'azienda del futuro", che ha visto coinvolti vari livelli aziendali, dai Ceo agli impiegati, di multinazionali attive in Europa ed USA. 

Quello che è emerso dalla ricerca è che tra i fattori di crescita aziendali, sono considerati fondamentali: la collaborazione tra i team, la decentralizzazione decisionale, una minore gerarchizzazione e una maggiore autonomia, l'accesso alle informazioni aziendali utili, un reale smart working, la cura della relazione con tutti gli stakeholder dell'azienda, il cambiamento  delle valutazioni delle performance individuali. 

Nell'attuale tendenza causata dalla digital innovation che porta le aziende a ripensare processi e focalizzazioni di business, rimane quindi importante la struttura delle relazioni umane che le caratterizzano e ne definiscono l'organizzazione sottostante. 

Per la lettura dell'intero articolo: 

http://www.ilsole24ore.com/art/management/2018-04-03/competenze-digitali-l-obiettivo-irrinunciabile-e-formare-giovani--153756.shtml?uuid=AEKnP8RE

"Social collaboration & learning: istruzioni per l’uso"

Pubblichiamo un contributo molto interessante di Fabrizio Maimone, Team Member at LUMSA University, Research Group on Post-bureaucratic Organizations, pubblicato su LinkedIn,  sulla diffusione delle piattaforme e degli strumenti di social collaboration e di social learning nelle organizzazioni italiane.

https://www.linkedin.com/pulse/social-collaboration-learning-istruzioni-per-luso-fabrizio-maimone?trk=hb_ntf_MEGAPHONE_ARTICLE_POST

"Si fa presto a dire social. Le tecnologie digitali sono facilmente accessibili e disponibili anche in forma gratuita. La presenza dei dispositivi mobili, come lo smartphone e il tablet, è sempre più pervasiva. Che dire poi dei nostri ragazzi, nativi digitali: per loro non c’è più differenza tra reale e virtuale, vivono ormai in simbiosi con le nuove tecnologie.

Eppure l’azienda non si muove. Molte imprese fanno fatica ad utilizzare le tecnologie digitali per favorire la comunicazione, la collaborazione, la condivisione e l’apprendimento, all’interno ed all’esterno dei confini organizzativi.

Fortunatamente, vi sono anche dei segnali positivi. Alcune aziende hanno già sperimentato con successo metodologie e tecnologie social”: Barilla, Unicredit,Wind, Generali, Tetrapack, Autostrade, ecc.. Alla lista, inoltre, dobbiamo aggiungere le filiali italiane delle Big Company della tecnologia: Microsoft, IBM,Accenture, ecc.. Siamo, però, ancora lontani da una massiccia diffusione delle piattaforme e degli strumenti di social collaboration e/o social learning nelle imprese.

Eppure le tecnologie digitali, se usate con consapevolezza ed efficacia, possono contribuire alla crescita della performance aziendale, migliorare i processi di comunicazione interna, favorire la creazione e la condivisione della conoscenza,  lo sviluppo dei processi di creatività e innovazione, l’apprendimento individuale e organizzativo.  

Inoltre, se le aziende non sono in grado di usare le tecnologie digitali al proprio interno, per favorire la collaborazione, la condivisione  e i processi di apprendimento, come fanno ad utilizzare le stesse tecnologie per sviluppare la relazione con i clienti?  Sta di fatto, però, che la diffusione delle metodologie e delle tecnologie di collaboration e social learning è ancora insufficiente. Eppure le imprese italiane avrebbero bisogno di diventare più social, per diventare più innovative, competitive, inclusive.

Attenzione, la social collaboration non è la panacea di tutti mali. Non elimina, fortunatamente, il ruolo dei rapporti umani, della comunicazione faccia a faccia. Non sostituisce le esperienze, le conoscenze e le competenze degli individui e dei team, ma le integra, creando dei ponti che superano i confini organizzativi, interni ed esterni. L’apprendimento in versione social, infine, non cancella il ruolo delle conoscenze specialistiche e dell’expertise. Ad esempio, Wikipedia, dopo le contestazioni ricevute, a causa dei tanti errori (anche marchiani) compiuti nella redazione delle voci della enciclopedia social, ha chiesto la collaborazione della comunità scientifica, per migliorare la qualità dei suoi contenuti. 

I risultati migliori, probabilmente, si ottengono quando le iniziative e gli ambienti di social collaboration & learning si integrano con le relazioni in presenza e valorizzano le conoscenze dei partecipanti, creando una connessione sociale a tutto tondo (Vedi Progetto Global Service Jam realizzato dall’INSPIRE Center dell’Università di Canberra).  

A parere di chi scrive, alcuni fattori critici hanno ostacolato fino adesso l’adozione delle tecnologie di apprendimento e collaborazione digitale:

• Gap di competenze: il management delle aziende italiane è ancora troppo “analogico”, molti dirigenti hanno scarsa padronanza delle nuove tecnologie. Inoltre, il livello medio di competenza digitale tra i dipendenti delle aziende è ancora basso. Lo sviluppo delle competenze e della leadership digitale è un fattore chiave per il successo dei progetti di social collaboration.

• Retaggio culturale: in molte imprese prevale ancora una cultura di tipo gerarchico-burocratico, scarsamente orientata alla partecipazione e all’innovazione. L’enfasi è sulla norma, la procedura e il controllo. Si lavora ancora su compito, l’iniziativa individuale e l’innovazione dal basso non sono incentivati. Lavorare e imparare in modo social significa, invece, superare le barriere tra ruoli, funzioni e famiglie professionali. Mettere in discussione i paradigmi e le prassi consolidate. Creare un clima di condivisione e collaborazione, per cui tutti si sentano liberi di esprimere le proprie idee e opinioni, anche quando non collimano con il pensiero della maggioranza. Aprirsi al mondo esterno, accettando di mettersi in discussione e considerare le idee e le opinioni altrui, anche quando non sono allineate con il credo aziendale. Quindi, l’adozione di tecnologie social richiede un vero e proprio processo di evoluzione dell’azienda che, a sua volta, produce dei cambiamenti.

• Basso livello di fiducia: la burocrazia e gerarchia sono spesso lo specchio di una basso livello di fiducia. Come sappiamo, gli Italiani si fidano poco, degli altri, delle Istituzioni, forse persino di se stessi. Siamo una Società a basso livello di fiducia. Il fenomeno è confermato, indirettamente, dalla crescita iper-trofica di leggi e regolamenti (se non mi fido dei miei concittadini, sono spinto a disciplinare con norme e procedure tutto quello che è possibile regolare) e dalla forte conflittualità che spinge gli Italiani ad intasare ogni anno i Tribunali Civili con milioni di cause. Le imprese sono figlie della cultura del Paese in cui sono nate. Anche le multinazionali straniere sono influenzate dal contesto socio-culturale in cui operano. Ecco perché le aziende che operano nel nostro Paese presentano, tendenzialmente, un basso livello di fiducia, che si traduce una produzione iper-trofica di “carte” e nella ossessione per i controlli formali. Senza fiducia, però, la collaborazione (on line e off line), la condivisione della conoscenza, l’apprendimento social non sono possibili.

• Scarsa propensione al cambiamento: l’Italia è un Paese conservatore e gli Italiani hanno paura del futuro. Le imprese sembrano aver fatto propria la celebre massima del Principe Fabrizio, l’immortale protagonista del Gattopardo di Giuseppe Tommasi di Lampedusa: “tutto cambi perché tutto resti uguale”. Le aziende italiane, lo scriviamo a bassa voce, in questi anni non si sono sempre distinte per la capacità di mettersi in gioco, favorendo il confronto con la diversità di idee, modelli, prospettive e pensiero. Ha prevalso, forse come risposta inconscia all’incertezza, all’ambiguità e alla crescente complessità dell’ambiente globalizzato, la tentazione di trovare una (illusoria) rassicurazione, nella ricerca di  modelli e approcci “semplificati”, che pretendono di ridurre la complessità con schemi e formule elementari. Il grande successo di testi di management come le “7 regole di Covey” è, forse, la dimostrazione del bisogno latente dei manager di trovare un’isola di certezza nei modelli che propongono una visione semplificata (e forse semplicistica) della realtà. La scarsa propensione al cambiamento delle aziende italiane non ha favorito la diffusione delle tecnologie social nei contesti organizzativi.

• Gap generazionale: gli anziani hanno talvolta timore e/o diffidenza nei confronti delle nuove tecnologie. Forse perché non possiedono tutte le conoscenze e le competenze necessarie per usare in maniera efficace gli strumenti digitali. I giovani, al contrario, si muovono con naturalezza nelle piattaforme digitali, però, proprio per questo possono essere restii a usare le stesse tecnologie, che associano alla sfera della vita provata, sul lavoro. La formazione, lo scambio inter-generazionale, il reverse mentoring possono contribuire a ridurre il gap generazionale e a favorire l’inclusione inter-generazionale.   

• Mancanza di strategia: gli strumenti di social collaboration & learning non si implementano per virtù dello spirito santo, ma hanno bisogno di essere disegnati (magari insieme agli utenti in un’ottica di progettazione partecipata), gestiti e sviluppati applicando delle strategie consapevoli e mirate, rispetto al contesto, agli strumenti, agli obietti e ai target.

• L’importanza dell’accountability: tutti i progetti aziendali, per giungere a buon fine, hanno bisogno di essere sponsorizzati, ovvero, di trovare un grande capo che ci metta la faccia e adotti il progetto. Questo vale anche per le inziative di social collaboration & learning. I progetti social per avere successo devono, inoltre, riuscire a rendicontare agli stake holder interni ed esterni i risultati raggiunti. La difficoltà maggiore è data dal fatto che le piattaforme e gli strumenti per la collaborazione in rete producono per definizione dei risultati inattesi, che sono poi il vero valore aggiunto della collaboration. Quindi, non è possibile valutare i risultati prodotti, in termini di delta tra obiettivi attesi/raggiunti. Per questo è necessario realizzare periodicamente delle reportistiche che certifichino la partecipazione individuale e collettiva alle attività on line, monitorare gli output di processo (progetti, documenti, contributi digitali prodotti dai membri della community, ecc.), rilevare il gradimento (sondaggi on line e off line). Può essere utile, inoltre, progettare delle iniziative che consentano ai partecipanti ai progetti social di condividere con i colleghi e l’azienda i risultati ottenuti dalle attività on line.

Tutte le difficoltà elencate non devono però rappresentare un alibi. Le aziende più pronte, dal punto di vista culturale e tecnologico, potranno prefiggersi subito obiettivi ambiziosi, puntando in alto. Le aziende meno “digitali”, possono elaborare dei progetti pilota, rivolti a gruppi di manager e/o dipendenti selezionati per la maggiore motivazione/padronanza  degli strumenti. Adottando un approccio incrementale, che procede step by step, partendo da un portafoglio di attività e strumenti di base. Inoltre, non dimentichiamo che i progetti social, come tutti i progetti aziendali, devono essere accompagnati da una campagna di kick off e supportati nel tempo, attraverso adeguate iniziative di comunicazione e management." 

"Eight Building Blocks for the Digital Workplace" -

Riportiamo un interessante articolo di Gartner  sugli step per costruire un digital workplace di successo, mix di  vision, human relations e ambiente tecnologico che lo supporta. Il focus è sul fattore abilitante che ridisegna le organizzazioni sulla base delle interrelazioni che la attraversano e la caratterizzano, ossia la motivazione degli stakeholders di riferimento a collaborare affinché si possano trasformare le modalità operative in forme che agevolino l'interscambio e la condivisione, sfruttando le potenzialità offerte dalla tecnologia.

http://www.gartner.com/smarterwithgartner/eight-building-blocks-for-the-digital-workplace/

No matter where you are in the process of executing a digital workplace initiative, these eight building blocks are vital to its success.

Employees want to be connected across devices and with their colleagues and processes during their workdays. The digital workplace offers companies tremendous potential if they are strategically prepared to take advantage of interconnected trends like the consumerization of technology, digital dexterity, changing work models, information intensity and the desire to share and collaborate.

“If your digital workplace initiative is not yet underway, you can use Gartner’s eight building blocks to frame conversations with the stakeholders responsible for approving, supporting and implementing relevant programs,” noted Carol Rozwell, Gartner vice president and distinguished analyst. “If your initiative is already underway, you can use our building blocks to review and re-evaluate your efforts thus far. “

The Eight Building Blocks

1. Digital workplace vision: why, what and how

The digital workplace vision should articulate two ideas: the value proposition of the enterprise as it transforms traditional models into a digital business, and the importance of a strong digital workplace in achieving an organization’s goals in the digital economy.

Creating a compelling vision of digital workplace transformation will help everyone in the organization understand how digital workplace efforts will affect business processes and bring about improved business outcomes.  This vision should be consistent with the organization’s values and serve as a source of inspiration.

2. Digital workplace strategy: write a comprehensive road map

The workplace strategy should set clear priorities and serve as a blueprint for the roles and relationships of each department (R&D, marketing, sales, customer support, manufacturing, HR and IT). It should also map out how various technologies will be exploited to raise engagement levels and support the transition to a digital business.

3. Workplace employee engagement: encourage a corporate culture of autonomy, accountability and empowerment

This is a mainstay of the digital workplace initiative because the new ways of working require behavioral changes as employees collaborate, take on challenges and provide local leadership to redesign the workplace. HR will play a major role in ensuring employee engagement is owned by all stakeholders.

4. Digital workplace organizational change: this changes everything

As they mature, digital workplace initiatives will necessitate considerable changes in internal processes, departmental structures, incentives, skills, culture and behaviors. Ultimately, every system and role will be affected. A far-sighted strategy includes:

• A plan to train or hire personnel who possess right skills and competencies.
• Leadership culture where senior executives relentlessly model the desired new behaviors, hold peers accountable, and listen and engage with employees.
• Setting explicit standards and best practices for all digital workplace projects.

5. Digital workplace processes: how to be the right kind of enabler

Building a successful digital workplace demands a fresh approach to business processes and removing the activities that get in the way of solving business challenges. Re-engineering such processes requires a careful analysis of how employees currently work and engage each other, and adding new tools and adapting outmoded processes.

6. Digital workplace information: on demand and on target

Workers expect their enterprise tools to mimic the sources and applications they use every day – from Google Now to Apple Siri – data must be accessible and useful.  Exploit consumer information trends including:

• Enterprise file-sharing systems with mobile access and effortless synchronization.
• Search focusing on places where workers truly keep or seek information.
• Personal analytics dashboards for employees to track their progress.

7. Digital workplace metrics: measurement as a tool for change and evaluation

All initiatives should be designed to have a positive impact on a business-value metric, such as workforce effectiveness, employee agility, employee satisfaction and other organization-specific goals. Unless there is a focus on metrics and benchmarking against those metrics — before and after an initiative — there is no objective basis for reporting and analyzing improvements.

8. Digital workplace technology: get smart

The four factors in the Nexus of Forces – mobile, social, cloud and information – converge and reinforce the digital workplace and support the creation of a digital workgrid.

This combination of factors caters to user preferences, promotes collaboration and accessibility, and ultimately informs all decisions with contextual and accessible data. When new technologies like smart machines are integrated into the digital workgrid it will enhance the abilities and efficiencies of the workforce. IT leaders responsible for digital workplace initiatives must work out how to use technology in resourceful ways, and how to use new technologies to enable more effective ways of working.

With thorough design and careful integration, the eight building blocks of a digital workplace initiative will deliver an environment that is better able to exploit challenging business conditions and attain desired outcomes.

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Gartner clients are encouraged to read the full report Attention to Eight Building Blocks Ensures Successful Digital Workplace Initiatives by Carol Rozwell and Achint Aggarwal. Additional information on the Digital Workplace is being presented at the Gartner Digital Workplace Summit, May 18-20 in Orlando, Florida. All recorded sessions from the Summit can be viewed at Gartner Events on Demand.

Il cambiamento organizzativo passa attraverso la Social Organization

I fattori determinanti per la caratterizzazione di una organizzazione complessa in una Social Organization sono:
- i processi
- le persone
- le tecnologie.

Tradotto in termini pratici, significa avere un forte commitment interno, a livello direzionale, orientato al cambiamento e all'innovazione organizzativa con l'obiettivo di rendere le persone che ne fanno parte consapevoli, quindi partecipative, oltre che proattive, sia delle strategie aziendali, sia del proprio ruolo e apporto alle attività dell'organizzazione.

Le persone, le loro competenze, il loro know how, sono definiti "valori intangibili" delle organizzazioni, così come le relazioni formali e informali che le organizzazioni e le persone costruiscono nel loro agire organizzativo, nel contesto di riferimento.

L'evoluzione delle organizzazioni in una forma che privilegi la comunicazione interna ed esterna e lo scambio della conoscenza che producono, avrà come prima conseguenza la valorizzazione di questo patrimonio intangibile.

Le organizzazioni per loro natura devono tendere alla ricerca di un equilibrio costante interno e con l'esterno, da mantenere secondo un continuo e rinnovato patto di reciproco e vantaggioso scambio. La rete di rapporti che intessono le alimenta e le rivitalizza e rende necessaria l'adozione di un sistema in grado di gestire e governare le pressioni a cui sono sottoposte, tra le quali il dirompente impatto portato dalle nuove tecnologie.

Per creare le condizioni base abilitanti su cui si può sviluppare un contesto collaborativo quale è quello della Social Organization, sono necessarie tecnologie adeguate, che consentano, accanto ad una visione e una gestione lungimirante del processo di cambiamento, il governo di tutte le relazioni che attraversano, plasmano e orientano l'organizzazione.

Una Social Organization è fondamentalmente una community, costituita a sua volta da un insieme di community diverse per connotati, elementi e finalità. Il loro funzionamento è ben descritto in un interessante post di Alessandro Donadio  "Dalle community of practice alla social organization...e oltre" . 

Inoltre, per ben implementare un processo di cambiamento organizzativo globale, che non sia solo una mera adozione di nuovi strumenti tecnologici, sarà determinante il coinvolgimento e l'apporto dell'Area Human Resources, secondo quanto illustrato da Alessandro Donadio nei due post che seguono, ripresi dal suo blog "Metaloghi organizzativi 2.0":

- "Community che vai, community manager che trovi"

- "Il community manager, anzi no...enabler"

"Il Social Learning: cuore pulsante della Social Organization"

Riportiamo questo interessante approfondimento di Marco Minghetti, Amministratore Delegato di Humanistic Management 2.0, sul modello di apprendimento definito Social learning e sul modello di sviluppo organizzativo per la trasformazione delle aziende in Social Organization, definito dall'autore dell'articolo come "un nuovo modo di fare impresa che consente ad un vasto numero di persone di lavorare insieme valorizzando le singole riserve di competenza, talento, creatività ed energia".

Le parole chiave intorno cui ruota il progetto di cambiamento organizzativo che porta le aziende a diventare una Social Organization sono:

- Community connesse in rete per realizzare la Connected Company; 

- Collaboration inteso come modo di lavorare nuovo impostato per il raggiungimento degli obiettivi aziendali, ottimizzando efficacia ed efficienza;

- Social Media interni, ossia piattaforme tecnologiche di impostazione web 2.0 da mirare e gestire secondo le finalità aziendali.

Infine, un elemento che sta diventando motore dell'innovazione e del ripensamento dei processi di business delle organizzazioni è il Mobile e le potenzialità che ne derivano ai fini dello sviluppo delle Social Organization.

Per leggere l'articolo:
"Il Social Learning: cuore pulsante della Social Organization."

Social business, ecco perché è vincente

A fine luglio è uscita una interessante intervista a Paolo Degl'Innocenti, Vice President Software Group IBM Italia nella quale viene illustrata l'opportunità creata dall'adozione da parte delle organizzazioni di un'infrastruttura tecnologica abilitante il collaboration e il social business.

Degl'Innocenti evidenzia in particolare come "un’azione di social business punta a rendere il lavoratore più efficiente nella sua attività, supportandolo con strumenti evoluti di collaborazione". Inoltre, dato che le organizzazioni, nell'ambito e per la natura stessa delle attività di business che le caratterizzano e sulle quali sono focalizzate, raccolgono una grossa mole di dati "è necessario avere strumenti molto sofisticati per tirare fuori valore da questa enorme massa di informazioni. Per questa ragione lo sviluppo delle piattaforme IBM di collaborazione va di pari passo con quello dell’analisi dei dati, sia sul fronte interno che su quello esterno". 

Per leggere tutto l'articolo:
http://www.wired.it/economia/business/2014/07/31/social-business-ecco-perche-e-vincente/

Sistemi integrati di content management

Pubblichiamo un altro interessante articolo della Dott.ssa Rosangela Muscetta, knowledge worker, formatrice d'aula, blogger e redattrice in ambito tecnologico-informatico, pubblicato su Info Oggi, sul tema del knowledge management nelle organizzazioni complesse.

http://www.infooggi.it/articolo/sistemi-integrati-di-content-management/42349/

Making internal collaboration work: An interview with Don Tapscott

The author and strategist describes why effective knowledge management within enterprises requires replacing e-mail with social media.

http://www.mckinseyquarterly.com/Organization/Strategic_Organization/Making_internal_collaboration_work_An_interview_with_Don_Tapscott_3052

Knowledge Factory, il laboratorio della conoscenza

http://www.ferpi.it/ferpi/novita/notizie_rp/formazione/knowledge-factory-il-laboratorio-della-conoscenza/notizia_rp/43615/5


E’ nato Knowledge Factory, il gruppo di ricerca sul knowledge management, la comunicazione organizzativa e gli strumenti per il web 2.0 della Cattedra di comunicazione organizzativa dell’Università LUMSA

La cattedra di comunicazione organizzativa dell’Università LUMSA di Roma insieme al CRESEC - - Centro di Ricerca in Comunicazione Eventi e Responsabilità Sociale dello stesso Ateneo stanno portando avanti una interessante iniziativa mirata all’osservazione dei trend della Comunicazione organizzativa, con particolare attenzione al tema della gestione della conoscenza, ai processi di internazionalizzazione, all’interculturalità e allo sviluppo degli strumenti di comunicazione web 2.0 nelle organizzazioni complesse. E’ stato creato Knowledge Factory, un gruppo di ricerca composto da studenti ed ex studenti dell’Ateneo coordinato dal Prof. Fabrizio Maimone, ricercatore a tempo determinato di sociologia dei processi economici e del lavoro.

Knowledge Factory si propone di costruire una palestra formativa dove sperimentare modelli, strumenti, metodi e linguaggi della comunicazione 2.0 e di creare uno spazio aperto di dialogo e confronto tra studenti, ex studenti, ricercatori, professionisti, imprese ed istituzioni.

Nello specifico, gli aspetti che saranno oggetto d’indagine riguarderanno i fattori e le pre-condizioni che facilitano per la creazione, lo scambio e lo sviluppo della conoscenza (knowledge sharing e knowledge creation) con particolare attenzione ai processi di apprendimento e al lavoro collaborativo che interessano community professionali e team virtuali. Verranno indagati i fattori personali e professionali che rendono efficace l’utilizzo dei social media e del web 2.0 nei processi di collaborazione, d’innovazione e sviluppo della conoscenza. Si cercherà di capire cosa consente ai professionisti di sviluppare il livello di fiducia reciproca, passione e motivazione necessario a favorire processi di apprendimento collaborativo e quale ruolo svolgono le dinamiche organizzative nei processi di gestione e scambio della conoscenza in presenza, ma soprattutto a distanza. Inoltre, si indagherà sul tipo di interazione che si sviluppa tra variabili tecnologiche e variabili emotive, relazionali e sociali all’interno di comunità professionali.

Altro filone di studio del gruppo di ricerca riguarderà l’utilizzo degli strumenti web 2.0 nelle organizzazioni, in particolare quali elementi dei social networks possono maggiormente facilitare la comunicazione organizzativa. Si approfondiranno gli aspetti relativi alla costituzione e implementazione di comunità organizzative, alla gestione del cambiamento e della crisi attraverso le nuove tecnologie di collaborazione del web 2.0 oltre all’impatto dei social networks nell’every-day life organizzativa e nella gestione del cambiamento.

Infine, un gruppo di lavoro si concentrerà sul mondo della cross-cultural communication, cercando di capire come e quanto i nuovi mezzi di comunicazione, soprattutto web 2.0, stiano influenzando la gestione dei rapporti culturali, a livello generale o più specificatamente aziendale. Verranno esplorate le realtà del cross-cultural in tutte le sue sfumature (communication, training, management), con particolare attenzione alle strategie e agli strumenti innovativi adottati per favorirne la diffusione.

Il punto di dialogo e confronto tra la community di ricerca "Knowledge Factory" e la più ampia comunità di docenti, ricercatori, consulenti e addetti ai lavori che sono interessati ad approfondire questi temi, è il portale Kf-project.org.

Al fine di agevolare le attività del gruppo di ricerca, proprio in questi giorni è stata realizzata la nuova piattaforma multilingue di Knowledge Factory, un social network collaborativo, al quale si potrà accedere dal portale della comunità e nel quale i membri potranno sviluppare e migliorare non solo la collaborazione, ma anche restare in contatto con la rete di colleghi, individuare gli esperti delle varie discipline e condividere i documenti e le idee più creative con tutto il gruppo di ricerca. Lo strumento, infatti, offre la possibilità di gestire i profili delle persone, collegarsi o creare sottocomunità e gruppi di lavoro, contattare le persone tramite e-mail o chat, cercare e condividere documenti, presentazioni, immagini, creare contenuti web, creare blog, salvare e condividere links.

Il progetto ha ricevuto il patrocinio di IBM Academic Initiative, che ha accordato il suo sostegno all’iniziativa e concesso l’utilizzo gratuito del software IBM. In particolare, per lo sviluppo della piattaforma di social network è stato utilizzato il software IBM Lotus Connections.
Knowledge Factory, inoltre, si avvale del supporto di Quattroemme, una società di consulenza informatica specializzata sui temi del knowledge management, collaboration, social business e business intelligence, che fornisce gratuitamente la sua consulenza e l’assistenza tecnica per la gestione della piattaforma di Community.

Il Portale Knowledge Factory http://www.kf-project.org/index.php.

Enterprise 2.0 e piattaforme collaborative - II parte

Contributo del Dott. Pasquale Santoro, Responsabile Commerciale di Quattroemme.

Cosa significa "Enterprise 2.0" e quale opportunità rappresenta per le imprese l'adozione di tecnologie web 2.0

Oggi i servizi di tipo web 2.0 forniscono le piattaforme tecnologiche in grado di favorire processi strategici per il futuro delle aziende. Gran parte delle tecnologie e dei linguaggi digitali forniscono un contributo importante allo sviluppo delle aziende, l'adozione di questi strumenti ha permesso ad alcune imprese negli ultimi dieci anni di diventare leader mondiali nei loro settori di riferimento: basti pensare, solo per citarne alcuni: Amazon, eBay, Sap, Oracle, Apple, Facebook, e alla Rim (il produttore dell'onnipresente Blackberry).

Tuttavia il ruolo fondamentale nell'evoluzione sociale del web non sta nella tecnologia fine a se stessa, ma nell'uso che ne fanno le persone: il web 2.0 è uno strumento concreto utile alla condivisione delle conoscenze e alla risoluzione dei problemi organizzativi delle imprese.

La definizione di Enterprise 2.0 consiste quindi in un'innovazione sociale e organizzativa, più che tecnologica. Essa nasce ufficialmente nel 2009 grazie ad Andrew McAfee, uno dei massimi esperti mondiali di web 2.0 e strategie di innovazione digitale per le aziende. L'Enterprise 2.0 consiste nell'uso emergente delle piattaforme di social software da parte delle imprese, allo scopo di favorire il raggiungimento degli obiettivi di business.

La definizione proposta da McAfee è composta da alcune parole chiave che costituiscono la base di riferimento operativa per tutti coloro che vogliono approcciarsi a questa realtà, tra i quali consulenti, formatori, manager aziendali, professionisti della comunicazione e dell'innovazione digitale:

- uso emergente. Ogni giorno il web si arricchisce di nuovi servizi, mashup e applicazioni che moltiplicano le possibilità di condivisione delle informazioni on-line favorendo la partecipazione degli utenti alle attività di condivisione dei contenuti on-line. L'innovazione digitale si configura in questo modo come un ecosistema in continua evoluzione, aperto e pronto ai contributi di ciascun utente. Questo implica l'approfondimento di due aspetti:

• dal punto di vista tecnologico, le piattaforme web 2.0, per la loro stessa natura aperta e partecipativa, sono in costante fase beta, pronte cioè ogni giorno ad arricchirsi di nuovi servizi e caratteristiche non presenti fino al giorno precedente. Ne è un esempio Twitter, che integra le sue funzionalità con le applicazioni generate dalle community di sviluppatori. Le piattaforme partecipative imple¬mentate dalle aziende condividono lo stesso tipo di logica aperta e funzionale alle esigenze delle persone che ne usufruiscono;

• dal punto di vista sociale, la continua integrazione delle piattaforme di social networking con le applicazioni che ne estendono le funzionalità ampliano le possibilità di utilizzo da parte degli utenti. Tutto si trasforma, in questo modo, in un continuo divenire e quindi in una sfida che le imprese sono chiamate a raccogliere per generare valore a favore di tutti gli stakeholder.

- social software. Questa definizione comprende tutti i programmi e i servizi on-line che consentono agli individui di incontrarsi, interagire, e collaborare in rete, e che per questo favoriscono la creazione e lo sviluppo di community: i social network, i blog e i wiki, per esempio. I contenuti sui quali si basa l'interazione vengono stabiliti dagli stessi membri delle community. Questa modalità bottom-up di relazionarsi online si contrappone al tradizionale approccio top-down, in cui i ruoli degli utenti sono rigidamente determinati dalle gerarchie interne dell'organizzazione e circoscritti sulla base di obiettivi definiti a priori e regolati da specifici meccanismi software. Il termine social software non ha solo connotazione tecnica ma anche ideologica, poiché si contrappone alla chiusura della produzione della conoscenza e dello sviluppo di interazioni per abbracciare i concetti di intelligenza sociale e open content. Le recenti evoluzioni nell'approccio all'utilizzo del social software stanno determinando un'evoluzione di questi sistemi verso il software collaborativo, che è alla base delle piattaforme Enterprise 2.0, sviluppate con lo specifico obiettivo di implementare i sistemi di lavoro basati sulla cooperazione;

- obiettivi di business: le attività collaborative consentono lo scambio di informazioni tra le community on-line. Questo approccio olistico dell'organizzazione aziendale favorisce sia le attività di comunicazione interna, sia quelle rivolte all'esterno. Coinvolge tutti gli stakeholder dell'impresa, ne favorisce la flessibilità e rafforza i suoi meccanismi di reazione alle mutevoli sfide dei mercati.

L'Enterprise 2.0, quindi, cambia i modelli organizzativi dell'impresa; si tratta di un processo in cui il ruolo delle tecnologie è principalmente quello di favorire e veicolare il funzionamento di processi che alla base sono esclusivamente di tipo social driven.

IBM - Collaboration Channel - Italia: "Gli scollegati"

Divertente iniziativa sul sito IBM Italia: un canale dedicato alla collaborazione e alla tecnologia Lotus nel quale è possibile vedere le interviste de "Gli scollegati"

http://www-01.ibm.com/software/it/ibm-collaborazione/

Buona visione!

Information Technology News su www.romauno.tv

Information Technology News è una rubrica sul mondo IT, a cura di Quattroemme, nella quale si parla di tecnologia, figure professionali emergenti, percorsi formativi sia di tipo tecnologico che manageriale. La Rubrica va in onda su RomaUno TV all'interno di Telecurricula ed è presentata dalla sottoscritta. Ogni appuntamento è dedicato all'approfondimento di un argomento diverso tramite un'intervista a specialisti del settore.

Tra i vari temi affrontati, particolare attenzione verrà data ai processi collaborativi all'interno delle organizzazioni, verrà spiegato perchè sono importanti, come agiscono sulla crescita professionale dei singoli e perchè sono utili ai fini della competitività delle aziende. Inoltre, verranno presentati strumenti per la gestione della conoscenza nelle organizzazioni (knowledge management) che comprendono applicativi per document management, collaboration, social business, business intelligence, enterprise search e semantic search.

Verrà illustrato come l' adozione di tali strumenti all'interno delle organizzazioni risulti efficace in termini di ritorno sugli investimenti (ROI), perchè impattano sull'organizzazione nel suo complesso, quali implementazioni tecnologiche sono necessarie per abilitare le organizzazioni ad una reale e fattiva condivisione della conoscenza aziendale e quali sono gli interventi formativi necessari per operare quel cambiamento nel modo di lavorare delle persone che consente di ottenere risultati positivi in tempi brevi. Infatti, nei progetti per il Knowledge Management, su cui Quattroemme è focalizzata e specializzata, le Risorse Umane sono l'elemento cardine per la riuscita di ogni attività finalizzata allo snellimento dei Processi aziendali tramite la Tecnologia.

L'appuntamento con Information Technology News è il Sabato ore 21.00 e in replica Domenica ore 18.30 - Lunedi ore 12.40 - Giovedi ore 23.35

Roma Uno è presente su:
canale 11 digitale terrestre
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Internet http://www.romauno.tv/index.aspx?ln=it

Weconomy: talento collettivo e impresa collaborativa

Segnalo una interessante iniziativa editoriale:

"Weconomy. L'economia riparte dal NOI".

Thinking, connecting, cooperating, collaborating, participating, peering, trusting, swarming, empowering, democratizing, futurizing, sharing: il futuro è già cambiato. Non occorrono altri segnali il XXI secolo è il secolo dell'impresa collaborativa.
Weconomy esplora i nuovi paradigmi e le nuove opportunità della nascente economia del Noi: più aperta, più partecipativa, più trasparente fatta di condivisione, reputazione e collaborazione.
Grazie al mash-up di contributi internazionali e alla partecipazione di oltre 40 co-autori (pensatori, imprenditori, sognatori, manager, giornalisti, designer), Weconomy è un serbatoio di energia, pensieri, teorie, storie, pratiche e strumenti che ruotano attorno al tema del talento collettivo.
Un incubatore informale e aperto al contributo di tutti, per immaginare, creare e innovare il futuro dell'economia.

Tutte le informazioni su http://www.weconomy.it/

La Knowledge Organization: dall'imparare ad "apprendere" all'imparare a "conoscere"

Confondere l'informazione con la conoscenza è errore comune in azienda: la seconda è un sapiente distillato della prima. Creare una Knowledge Organization implica un ridisegno dei processi e l'individuazione di quei ruoli in grado di gestire la base di conoscenza di un'intera filiera di lavoro e di favorirne la più ampia condivisione. Una volta che l’organizzazione ha imparato ad apprendere ha l’opportunità di diventare una vera Knowledge Organization, ossia un’organizzazione che ora può imparare anche a “conoscere”, a cercare, individuare e gestire la conoscenza che le interessa e che le sarà utile per avere quella marcia in più che le garantirà efficacia ed efficienza. Si potrebbe paragonare ad un processo di maturazione, un duro e lungo percorso di crescita, sicuramente pieno di ostacoli, da affrontare però come opportunità per realizzare il progetto perseguito, più che come veri e propri impedimenti. Infatti, proprio la gestione delle resistenze invece che l’aggiramento di queste, porterà l’organizzazione a mantenersi competitiva, flessibile e fluida così come richiesto e necessario, in una parola “viva”.

Una Knowledge Organization sa vedersi, sa vedere tutti i membri che ne fanno parte, si è attrezzata per raccogliere e registrare tutto quello che le è utile e necessario sapere. Il sapere che le interessa rimane comunque disperso e non passa solo attraverso le procedure o i sistemi informativi, ma ora sa individuarlo ed utilizzarlo. La Knowledge Organization sa che la chiave di lettura di qualsiasi fatto organizzativo la danno le persone che ne fanno parte, che sono sia la struttura che l’anima dell’organizzazione stessa. E’ quindi un’ entità che sa valorizzarsi, che non potrebbe fare altrimenti, che ha chiari gli obiettivi da raggiungere e ha chiaro come raggiungerli. Sa organizzarsi per farlo, in questo senso può essere definito come sistema autopoietico, perché sa creare autonomamente le proprie regole e i propri principi di funzionamento, ma sa anche che niente è definito una volta e per sempre. Sa integrare i vari pezzi organizzativi, formali e informali, sa essere multiculturale e comunicativa. In una parola aperta, ma senza perdere di vista i propri confini che continuerà in ogni caso a rimodellare incessantemente. E’ un’organizzazione che ha capito che la complessità è il punto di forza, la carta vincente, l’unico modo per poter allargare i propri orizzonti nel tessuto economico di cui fa parte.

Il salto da una Learning Organization ad una Knowledge Organization la determinano le persone che ne fanno parte, il loro grado di consapevolezza riguardo al ruolo che coprono e a quello dell’organizzazione stessa. Avviene quando l’attenzione si sposta dai processi alle persone, quando lo scambio di conoscenze ritorna ad essere nella dimensione relazionale, non fermandosi solo in quella dei sistemi informativi. La Learning Organization rappresenta il punto di partenza necessario per la realizzazione di una Knowledge Organization, è la sua struttura, il metodo che favorisce il creare le condizioni necessarie affinché le human resources si trasformino in knowledge workers, specializzati nella produzione di uno degli aspetti più importanti tra i valori intangibili delle organizzazioni: il “capitale cognitivo organizzativo”, rappresentato dalla somma del capitale cognitivo umano storicamente presente nella vita organizzativa. Questo non significa sminuire o non considerare la dimensione individuale, che al contrario, in un siffatto ambiente organizzativo, potrà esprimersi in tutte le sue potenzialità, ma comporta una responsabilità e una capacità in più, che è il saper mettere a fattor comune, con un elevato grado di consapevolezza, queste potenzialità individuali per creare una dimensione organizzativa nella quale poterle rafforzare. Il risultato sarà ottimale sia per i singoli che per l’organizzazione nel suo complesso.

Una Knowledge Organization non si è solo saputa strutturare per gestire la conoscenza aziendale, ma sa cosa farne. Non è solo un contenitore nel quale vengono processate le informazioni più disparate, ma è un organismo che utilizza questa linfa secondo necessità, senza schemi predefiniti, secondo intuizioni del singolo o di gruppo, che sa nutrirsi di quanto occorre, che sa individuare nella ridondanza l’informazione utile, che agisce in seguito a queste scelte, a volte anche in modo imprevedibile, creativo, proprio secondo quelle dinamiche che caratterizzano il contesto che la circonda. Imprevedibilità, complessità e adattabilità sono gli unici elementi certi e imprescindibili delle organizzazioni, la loro condizione di vita; prevedibilità, semplicità e staticità la loro impossibilità di vivere e di esistere. Una Knowledge Organization non ha una dimensione stabilita. È un modo di essere, è può diventarlo sia delle organizzazioni grandi che di quelle piccole, proprio come la Learning Organization, solo che è un’evoluzione di questa, perché sa che imparare ad apprendere è il momento precedente dell’imparare a conoscere.

Secondo la Spirale di conoscenza di Nonaka e Takeuchi, descritta nel libro "The knowledge creating company" in base al quale la conoscenza si sviluppa a partire dall’interazione fra la conoscenza tacita/implicita e quella esplicita/codificata, secondo quattro modalità di conversione di questa, in un processo che si riproduce all’infinito, creando contenuti di conoscenza diversi, si potrebbe ipotizzare che la Learning Organization si realizza nei momenti della

• Socializzazione, quando avviene il passaggio da una conoscenza tacita ad un’altra. In questa fase si mette in moto un processo di condivisione di esperienze attraverso una dinamica relazionale, nella quale hanno un ruolo determinante l’osservazione, l’imitazione e la pratica. La conoscenza che viene prodotta è “simpatetica”, costituita da modelli mentali e abilità tecniche condivise à Nella Learning Organization si cerca di favorire il training on-the-job e di promuovere una cultura dell’apprendimento indiretto.


• Esteriorizzazione, quando avviene il passaggio dalla conoscenza tacita a quella esplicita. È un processo di creazione della conoscenza nel quale la conoscenza tacita diviene esplicita e codificata, assumendo forma di metafora, analogia, concetto, ipotesi o modello. È la fase chiave nella creazione di conoscenza, perché crea concetti nuovi ed espliciti a partire dalla conoscenza tacita. Il problema è come convertirla in esplicita. La conoscenza che viene prodotta è “concettuale”, costituita dalla capacità di elaborare metafore e analogie à Obiettivo della Learning Organization è realizzare tutte le strutture comunicative e le infrastrutture informative per catturare la conoscenza e organizzarla per favorire l’apprendimento organizzativo.


• Combinazione, quando avviene il passaggio da una conoscenza esplicita a un’altra. È la fase della sistematizzazione dei concetti in un sistema di conoscenze. La riconfigurazione delle informazioni esistenti, attraverso lo smistamento, l’aggiunta, la combinazione e la categorizzazione di conoscenze esplicite può condurre a nuove forme di conoscenza. La conoscenza prodotta è “sistemica”, che permette di realizzare prototipi o nuove tecnologie di produzione à La Learning Organization, una volta strutturati i sistemi per gestire, divulgare e condividere la conoscenza, se supportata da una cultura collaborativa, oltre a realizzare l’apprendimento organizzativo, pone le basi per l’apprendere ad apprendere, chiave di volta per la trasformazione delle persone in knowledge worker.

La Knowledge Organization, invece, si realizza nel momento della

• Interiorizzazione, quando avviene il passaggio dalla conoscenza esplicita alla conoscenza tacita. È un concetto strettamente collegato a quello di “apprendimento attraverso l’azione”. È la fase nella quale vengono interiorizzate nelle basi di conoscenza tacita dell’individuo, in forma di modelli mentali condivisi o di know-how tecnico e diventando in virtù di questo beni utili, le esperienze maturate attraverso le modalità della socializzazione, dell’esteriorizzazione e della combinazione. Quando tali modelli mentali vengono condivisi dalla maggioranza dei membri dell’organizzazione, la conoscenza tacita entra a far parte della cultura organizzativa. La conoscenza che viene prodotta è “operativa”, per la quale si arriva a gestire progetti, processi produttivi, utilizzare nuovi prodotti, implementare politiche organizzative.

Nella Knowledge Organization, gestire la conoscenza non è solo un’incombenza per diventare competitivi, una procedura da assecondare, ma è un’attività primaria, entrata nel tessuto organizzativo, una competenza assimilata attraverso la sedimentazione delle routine, delle prassi operative insite nelle strutture realizzate nella Learning Organization. I knowledge worker sono i motori e i promotori del circolo virtuoso della conoscenza, il veicolo attraverso il quale l’organizzazione crea il proprio valore. La conoscenza acquisita attraverso le varie fasi è in circolo nell’organizzazione, arriva ai singoli, che sanno come gestirla e cosa farne e si trasforma in strategia mirata al raggiungimento degli obiettivi organizzativi.

Learning Organization: primo passo per realizzare la Knowledge Organization

Herbert Spencer ci ha spiegato che lo scopo dell’educazione è l’azione, non la conoscenza. La vera conoscenza, infatti, è quella che si concretizza in azioni, comportamenti, scelte, strategie. In questo gioca un ruolo fondamentale il processo di apprendimento che può essere oltre che personale, anche organizzativo. Così come le persone nell’arco della loro esistenza immagazzinano una certa quota di informazioni, ricavandole dai contesti nei quali si trovano a vivere, e le utilizzano per gestire relazioni, risolvere problemi, affrontare il quotidiano, anche le organizzazioni si evolvono secondo una logica simile. I contesti nei quali sono inserite forniscono loro un flusso continuo di input che, a seconda di come vengono trattati, si trasformano in conseguenti output. Il processo di trattamento di queste sollecitazioni e la loro riconversione in informazione è quel processo di apprendimento organizzativo che aiuta le organizzazioni ad impostare tutte le strategie necessarie, rivolte sia all’interno che all’esterno, per rimanere vive e competitive. L’apprendimento, quindi, diventa organizzativo quando dai singoli, attraverso un processo di socializzazione, passa al gruppo che, a sua volta, lo passa all’organizzazione, in una dinamica di propagazione a circolarità concentrica. La Learning Organization si realizza quando il patrimonio di conoscenze e competenze individuali viene condiviso tra tutti i livelli e le funzioni aziendali, per diventare sapere organizzativo, conoscenza, memoria dell’intera organizzazione.

Obiettivo di una organizzazione che ambisca a diventare una Learning Organization è favorire l’apprendimento dei singoli, per poterlo poi riutilizzare ai fini organizzativi. E’ un’organizzazione focalizzata a migliorare la comprensione della propria struttura e dei propri processi, a rendere le persone che ne fanno parte responsabili e consapevoli del proprio ruolo. E’ attenta al contesto di riferimento, che ambisce a gestire, attraverso le relazioni che ha con questo, nel modo più fruttuoso possibile e che per riuscirci sviluppa una “cultura di lavoro” in grado di assicurare la necessaria capacità di adattamento e di risposta alle perturbazioni ambientali. E’ una organizzazione che continuamente trasforma sé stessa e non teme di farlo, ma che anzi vive questa condizione come necessaria per la sua stessa sopravvivenza, con entusiasmo e con la capacità di trasmetterlo ai suoi membri. Connotarsi come Learning Organization è una strategia e un approccio metodologico. Infatti, essendo un’organizzazione che vuole imparare ad apprendere, in una prospettiva di continuous learning, ha bisogno di strutturarsi in modo da facilitare i processi di apprendimento e agevolare quel circolo virtuoso di conoscenza descritto da Nonaka e Takeuchi.

Per facilitare un’attività di apprendimento continuo è necessaria una rivisitazione delle strutture organizzative ingessate da rigidi processi gerarchici, nell’ottica di favorire una logica partecipativa. Questo sarà possibile solo attraverso la creazione di quel consenso che è il collante dell’organizzazione e che e viene creato e ricreato in situazioni collaborative, di scambio e cooperazione, di relazione sia in ambito formale che informale tra i membri dell’organizzazione, alimentando un senso di fiducia tra questi. La Learning Organization raccoglie e produce conoscenza e saperi non attraverso una struttura definita una volta e per tutte, ma attraverso processi tra le strutture, che verranno adattati, di volta in volta, in base alle esigenze emergenti. Con questa impostazione viene superato il modello taylorista-fordista dell’organizzazione del lavoro e l’atteggiamento di conformità passiva alle regole da parte dei membri dell’organizzazione, vissuto in un’ottica meccanicistica e di de-responsabilizzazione dei singoli lavoratori, trattati come “momenti” della catena di montaggio, come una sorta di braccio umano al servizio delle macchine, privati del senso del “ruolo” nell’ambito organizzativo.

A livello organizzativo sono tre le condizioni affinché si possa creare per creare una Learning Organization:

• una condizione strutturale: tutta l’azienda, tutti i livelli partecipano al pensiero aziendale, per questo è necessario un continuo ed agevole interscambio di informazione
• una condizione funzionale: poiché si lavora per il miglioramento continuo e la crescita, la Qualità Totale è diffusa in tutti i reparti e rappresenta il linguaggio attraverso il quale si esplica l’attività aziendale
• una condizione teleonomica: la Learning Organization si esplicita in quanto tale e dichiara di voler realizzare una strategia estesa di apprendimento, per creare un vantaggio competitivo, di lavorare per migliorare lo stesso processo di miglioramento ed di avere come fine non solo l’apprendere, ma anche l’ apprendere ad apprendere.

A livello individuale, all’interno di una organizzazione Peter Senge, studioso americano Direttore del Centro per l’organizational learning al MIT Sloane School of Management, ha identificato le discipline che ogni individuo deve sviluppare affinché si realizzi una Learning Organization:

• padronanza personale, che rappresenta l’impegno personale ad apprendere e a chiarirsi i propri obiettivi, perché un’organizzazione non può apprendere in modo superiore alle persone che la compongono
• modelli mentali, che influenzano le nostre azioni, rappresentano la lente attraverso la quale la quale vediamo e interpretiamo la realtà. Diventa necessario un lavoro di condivisione di questi schemi interni, uno sforzo per farli emergere per disinnescare “preconcetti” invalidanti ai fini del raggiungimento dei migliori risultati
• visione condivisa, affinché sia possibile quel necessario allineamento tra gli intenti organizzativi e individuali
• apprendimento di gruppo, per trasformare l’apprendimento individuale in apprendimento collettivo. Lo strumento principe è il dialogo, perché solo attraverso il confronto e la condivisione è possibile trovare la strada migliore, la soluzione migliore, superando le difficoltà legate agli schemi mentali di interpretazione e ai preconcetti creati dall’esperienza del vissuto dei singoli
• pensiero sistemico, che mantiene alto l’interesse per l’interrelazione tra le discipline utile per creare l’humus sul quale far crescere l’organizzazione che apprende.

In una Learning Organization, per favorire la creatività e l’innovazione, che rendono le organizzazioni competitive, possono essere utilizzati alcuni strumenti o “micromondi”, così come li definisce Senge, che consistono in simulazioni di attività che, comprimendo tempo e spazio, diventano i “luoghi di allenamento” nei quali far emergere gli ostacoli all’apprendimento e alla collaborazione fattiva tra gruppi di lavoro, derivati principalmente dagli schemi e dagli atteggiamenti mentali che vengono posti in essere quando si cercano di affrontare e risolvere i problemi.

La Learning Organization è il luogo deputato a potenziare e ad accrescere le capacità e le competenze individuali. Può essere considerato anche una metafora organizzativa, un modo di vedere l’impresa come “ambiente di apprendimento”. Il suo funzionamento dipende dalla capacità di raccogliere, trattare e utilizzare le informazioni di cui entra in possesso, perché provenienti dall’ambiente esterno o possedute dalle persone che la costituiscono. La forza della Learning Organization risiede nel suo essere votata al cambiamento, nella capacità di aver imparato a saper riconfigurare continuamente il rapporto che intrattiene con questo contesto nel quale vive e opera, caratterizzato da alta competitività e repentine variazioni, nel fatto di saper cogliere, nella complessità che la caratterizza, l’opportunità per riuscire a gestire la complessità che ne consegue e che viene prodotta da tale dinamica “comunicativa” e “adattiva”. E’ lapalissiano che accanto agli elementi e alle pianificazioni di tipo tradizionale si rendono necessarie competenze specifiche e specialistiche, oltre ad un nuovo modo di pensare l’organizzazione. L’organizzazione intera deve diventare e considerarsi un sistema di risorse finalizzato per utilizzare la spinta al cambiamento come opportunità di sviluppo e crescita e non come pericolo da fronteggiare. L’attenzione viene spostata sui sistemi e sui processi, ma soprattutto sulle relazioni e quindi, sulle persone.

Le variabili costitutive di una Learning Organization sono:

• informazione e comunicazione, processi fondamentali per realizzare l’apprendimento organizzativo. L’utilizzo efficace delle informazioni non può avvenire attraverso un’attività di controllo, ma attraverso la valorizzazione del problem solving, dell’auto-diagnosi e della capacità di contestualizzare, in un atteggiamento di apertura e dialogo. Sono fondamentali quindi anche la struttura informativa e gli strumenti di cui si dota l’organizzazione ai fini della comunicazione, trattazione, circolazione e condivisione delle informazioni. Ed è in questo ambito di analisi che le informazioni, o meglio, che la conoscenza posseduta dall’organizzazione deve essere individuata e classificata come conoscenza esplicita/codificata o implicita/tacita;
• sistema formativo, che deve essere mirato allo sviluppo di competenze che si trasformino in nuove prassi gestionali e per dare la possibilità alle persone di allargare e mettere in collegamento tali competenze in modo che diventino “apprendimento organizzativo”;
• sviluppo delle competenze, per massimizzare l’apprendimento individuale, disegnando i ruoli sulle persone, per aiutarle a crescere. Lo sviluppo riguarda competenze specialistiche e gestionali organizzative che devono essere presenti accanto alle competenze di base;
• capacità individuali, in particolare la capacità di pensiero flessibile, di apertura mentale che aiuta a superare i propri schemi mentali che spesso sono limitanti, a mettersi in discussione e a mettere in discussione assunti condivisi, a ricercare e acquisire nuove conoscenze. Inoltre capacità e disponibilità ai rapporti interpersonali, all’interscambio di informazioni e conoscenze, al lavoro di squadra e di gruppo;
• struttura organizzativa, che non sia più rigidamente verticistica, ma che favorisca una maggiore autonomia delle singole sottounità organizzative per favorire la massima permeabilità ai flussi di informazione. Il più appropriato sembra essere un modello di tipo reticolare, che realizzi processi trasversali di comunicazione;
• cultura, perché per realizzare la Learning Organization è necessario creare una cultura all’apprendimento, così come suggerisce l’approccio del Total Quality Management. Tale cultura viene favorita da un clima organizzativo caratterizzato dall’incoraggiamento ad imparare e a sviluppare al massimo il proprio potenziale, che deve coinvolgere oltre alle persone dell’organizzazione anche altri stakeholders, ossia coloro che sono portatori di interessi nei confronti di questa (ad es. clienti e fornitori), attraverso un processo continuo di trasformazione organizzativa. Il vecchio paradigma culturale instaura un circolo vizioso, volto a mantenere l’efficacia e l’efficienza dell’organizzazione attraverso la correzione delle deviazioni, fondato su un apprendimento di tipo lineare e cumulativo. Viene superato dal nuovo metodo che rappresenta un circolo virtuoso basato sull’intuizione e sulle previsioni per arrivare alla comprensione di processi autoadattivi, fluidi e in relazione con l’ambiente. Il cambiamento dell’organizzazione viene reso possibile e agevole dalle attitudini individuali e dalla mentalità capace di modificare i rapporti e quindi l’assetto formale dell’organizzazione.
  

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