"L’organizzazione rete"

Nell'articolo "L'organizzazione rete" del sociologo Vincenzo Moretti pubblicato su Nova - Il Sole 24 Ore, sono descritte le caratteristiche di quella che viene definita la Virtual Organization, nuovo paradigma organizzativo che si sta delineando grazie al mutamento delle relazioni sociali che attraversano e caratterizzano le organizzazioni e grazie all'adozione da parte di queste dei nuovi media per gestirle e per facilitare i propri processi comunicativi e collaborativi.

Le organizzazioni sempre più si muovono e vivono secondo una struttura reticolare, perseguendo obiettivi mirati all'accrescimento del proprio capitale sociale (relazioni, conoscenza, immagine,...), patrimonio intangibile delle organizzazioni, reale elemento di distinzione, valore e competitività.

L'analisi di questi contesti mira a far emergere pratiche organizzative e di processo, che, se coniugate con un adeguato ambiente tecnologico che abbia una funzione abilitante e di supporto, rappresentano modalità operative non più trascurabili per le varie realtà aziendali che ambiscano ad essere flessibili e adattabili ai contesti di riferimento.

L'articolo del Prof. Moretti vuole essere un incentivo a promuovere riflessioni e ricerca sulle nuove prospettive che si aprono per le organizzazioni e sugli obiettivi su cui queste devono focalizzarsi affinché venga garantita la crescita delle competenze organizzative e individuali (temi del Knowledge Management, della Corporate Social Responsibility, del Lifelong Learning).

Per leggere l'articolo:
http://vincenzomoretti.nova100.ilsole24ore.com/2015/05/09/organizzazione-rete/

Altri libri sul knowledge management - parte terza

Continua la rassegna di libri sul knowledge management, in particolare ne segnalo alcuni sugli ambienti che favoriscono lo scambio di conoscenza tra le persone e la collaborazione aiutando, di conseguenza, a migliorare la produttività individuale e di gruppo (le comunità di pratica).

"Coltivare comunità di pratica. Prospettive ed esperienze di gestione della conoscenza" - Etienne Wegner, Richard Mc Dermott, William M. Snyder - Guerini e Associati - 2007


"Comunita' di pratica. Apprendimento, significato, identità" - Etienne Wegner - Raffaello Cortina Editore - 2006


"Dalla formazione a distanza all'apprendimento in rete" - Guglielmo Trentin - FrancoAngeli - 2004


"L'e-learning nella formazione professionale. Strategie, modelli e metodi" - Adriano De Vita - Edizioni Erickson - 2007

Le comunità di pratica

Nelle organizzazioni sono presenti communities o reti di relazione informali che, se opportunamente governate, possono offrire un notevole contributo allo sviluppo organizzativo, riguardo diversi aspetti:

- performance: i team di lavoro operano anche con modalità non definite dall’organizzazione, sostenere il networking informale vuol dire sostenere i processi di muta collaborazione e serve a migliorare le prestazioni;
- conoscenza: nei network fluisce l’informazione arricchita da fiducia, esperienza, elementi di contesto;
- innovazione: i processi creativi avvengono attraverso il network che aperto a recepire tutti i contributi e tutti i punti di vista realizza serendipity, la soluzione non cercata e imprevista mentre se ne sta cercando un’altra;
- apprendimento: legato all’espansione e alla costruzione di una rete;
- apertura verso l’esterno: lavorare sulle community significa adeguarsi ad una realtà esterna che lavora già come community;
- tecnologia: per favorire le necessità di interazione all’interno di un network sarà necessario adottare tecnologie innovative e flessibili, che possano consentire un flusso bidirezionale e agevolare la collaborazione.

Le comunità di pratica, nelle quali entrano in gioco esperienza, apprendimento situato e capitalizzazione della conoscenza tacita, sono un elemento chiave di gestione dell’apprendimento e dello sviluppo organizzativo, soprattutto perché focalizzate sul learning by doing, ossia sull’apprendere per prove ed errori, sull’osservazione e sull’interazione. Sono luoghi di ascolto, favoriscono la socializzazione del know-how e l’apprendimento organizzativo, costituiscono una modalità di apprendimento collettivo, perché vi è la possibilità di avvalersi dell’expertise degli stessi partecipanti.

Risultano un efficace strumento formativo perché:
- i meccanismi di costruzione della conoscenza sono dal basso e di tipo sociale;
- le modalità di classificazione e organizzazione della conoscenza devono focalizzarsi su folksonomie e non su tassonomie, cioè su criteri che abbiano significato per chi li utilizza, mentre il sistema di correlazione tra competenze, processi, output, ruoli può essere mantenuto attraverso un sistema di social tagging;
- nella community non si può prescindere da un sistema di valutazione delle competenze;
- i meccanismi partecipati e le tecnologie consentono una velocità di aggiornamento.

Le comunità di pratica sono luoghi di scambio di informazioni, necessarie all’azione operativa e di esperienze che possono diventare driver importanti per la capacità di innovazione della stessa organizzazione.

Il termine, coniato per la prima volta da Lave e Wenger nel 1991, rappresenta gruppi di persone che condividono un interesse, un insieme di problemi, una passione rispetto a una tematica e che approfondiscono la loro conoscenza ed esperienza mediante interazioni continue. Il concetto rimanda ad aggregazioni informali e spontanee, situate i un determinato contesto di riferimento, che è appunto quello organizzativo, che si attivano e si costruiscono attorno a pratiche comuni di lavoro, sviluppando, attraverso interazioni sociali continue un repertorio comune di saperi pratici, di linguaggi, di modalità di risoluzione dei problemi.

Wenger descrive le communities of practices come gruppi di persone, tenuti insieme dalla passione e dal vantaggio che le persone ne ricavano, con relazioni paritarie e di supporto reciproco che interagiscono con continuità per migliorare la propria conoscenza e la propria capacità professionale, caratterizzate da tre elementi:

- domain, un’area di conoscenza specifica

- community, una comunità i cui membri interagiscono stabilmente

- practice, l’insieme dei metodi, strumenti, storie, casi, documenti, che i membri della comunità condividono e sviluppano insieme. I membri fanno qualcosa insieme e acquisiscono conoscenze pratiche nella propria area.

I meccanismi di funzionamento delle comunità di pratica si fondano su:
- un’impresa comune (a joint enterprise), che rimanda alla condivisione in termini di partecipazione e negoziazione, di una comune tematica, motivo per cui esiste la comunità stessa;
- un impegno reciproco (mutual engagement), che enfatizza l’importanza delle relazioni e interazioni tra le persone che alimentano coinvolgimento e modalità di lavoro collaborativo e cooperativo;
- un repertorio condiviso (a shared repertoire), ovvero l’insieme delle routines, parole, strumenti, modi di fare le cose, storie, gesti, generi, azioni o concetti che la comunità ha prodotto o adottato nel corso della sua esistenza e che sono diventati parte delle pratiche.

L’organizzazione che vuole approfittare delle opportunità derivate dalle CdP deve tollerare e non impedire la creazione di forme di aggregazione spontanee e informali, riconoscere e legittimare la comunità e le expertise maturate nell’interno, inserire la comunità nei percorsi di crescita delle competenze e difenderne gli spazi e i tempi. Poi, per favorire la creazione di nuove comunità, dovrà attrezzarsi lato organizzativo e tecnologico affinché si crei l’humus giusto che le alimenti e renda possibile il loro sviluppo. Infine, per mantenerle vive, metterà in atto tutta una serie di azioni e iniziative in modo di diventare piattaforma di sostegno delle comunità.

Le fasi di sviluppo di una comunità di pratica sono:
- analisi di fattibilità che mira a qualificare la tipologia di community da realizzare;
- utilizzo di strumenti adeguati, quali ad esempio la SNA – Social Network Analysis, per individuare i flussi reali e le dinamiche del sistema sociale aziendale;
- progettazione, durante la quale vengono individuati gli elementi chiave per coltivare le comunità di pratica (contenuti, servizi di supporto, ruoli, modalità di gestione;
- implementazione dell’ambiente web a supporto della comunità, che sia user centric e che favorisca l’attività collaborativa;
- individuazione e implementazione dei servizi di sostegno;
- lancio, attraverso un ampio coinvolgimento, perché la capacità del network è potenziata dal suo espandersi, con modalità di viral marketing;
- gestione che comporta tutte le attività di controllo dell’adeguatezza degli strumenti, di monitoraggio delle attività e di sviluppo della comunità;
- individuazione delle figure chiave della comunità (comitato guida, responsabile del progetto, redazione, coordinatori, esperti);
- creazione del palinsesto, ossia della programmazione dettagliata e coordinata degli eventi che coinvolgono la comunità;
- creazione di report di misurazione, che costruendo una base storica di dati, permettono di orientare l’evoluzione della comunità.

Sottolineando la loro natura di gruppi sociali spontanei, le comunità di pratica differiscono in modo sostanziale dalle altre variabili organizzative (quali unità organizzative, team e network informali), proprio perché basate su legami informali e non su relazioni di tipo gerarchico, su un sentimento di appartenenza e sulla creazione di un’identità professionale e culturale condivisa.

Il concetto di comunità di pratica, da questa prospettiva, permette di costruire un ponte logico e operativo tra comunicazione informale e formale, poiché permette di veicolare, attraverso la dimensione informale, messaggi e valori tipici di quella formale. Inoltre, superando i rapporti di autorità e gli stessi confini organizzativi, le stesse comunità di pratica rappresentano strumenti che sostengono l’instaurarsi di scambi di conoscenza tacita ed esplicita, facilitati ancor più dall’evoluzione della tecnologia, diventando, al contempo, vettori di apprendimento sociale, facilitatori del processo di socializzazione e condivisione della conoscenza, nonché propulsori di innovazione.

A questo scopo reti intranet, posta elettronica, sistemi di servizi ai dipendenti rappresentano elementi essenziali per la gestione efficace delle informazioni e per la creazione di una piattaforma di conoscenza condivisa. Infatti, come già visto, le caratteristiche delle nuove tecnologie favoriscono il fluire di vie laterali e orizzontali di comunicazione. Le opportunità che esse dischiudono non si esauriscono solamente nel velocizzare e rendere capillare la diffusione delle informazioni all’interno della struttura organizzativa, ma si moltiplicano attraverso la creazione di spazi virtuali dove possono snodarsi anche relazioni informali, attivatrici di processi di interazione/integrazione culturale diffusi.

Gruppi: aspetti da considerare e competenze da sviluppare.

Contributo della Dott.ssa M. Laura Baronti Marchiò, Resp. Sviluppo Risorse Umane di Quattroemme.
Segue da http://bkmquattroemme.blogspot.com/2009/12/limportanza-del-team-building-nel.html

Parlando di gruppi e di competenze chiave da sviluppare nell’ottica del ‘team building’, si fa sempre più con chiarezza riferimento all’importanza che i singoli membri posseggano capacità di tessere relazioni, orientamento agli obiettivi, sensibilità organizzativa, capacità di ascolto attivo ed empatia e soprattutto flessibilità e capacità comunicative. Il motivo possiamo ritrovarlo nel concetto stesso di gruppo e soprattutto nelle principali caratteristiche che lo contraddistinguono.

La psicologia sociale ci dice che si può parlare di gruppo quando un' aggregazione di persone presenta le seguenti caratteristiche:

· Relazioni tra i membri che possono essere dirette (nel caso di piccoli gruppi che hanno interazioni frequenti e faccia-a-faccia) o indirette ma ugualmente pregnanti per il senso di appartenenza degli individui come nel caso delle identità etniche, religiose, politiche, le comunità di pratica anche geograficamente disperse, etc;

· Perseguimento di uno scopo comune, che crea interdipendenza fra gli individui e azioni coordinate in vista degli obiettivi da raggiungere;

· Consapevolezza dei membri di far parte di quel determinato gruppo, cioè la percezione di avere una identità comune;

· Riconoscimento delle persone che si sentono parte di un gruppo e sono definite anche dagli altri, gli esterni, come appartenenti ad esso;

· Sentimenti associati all’appartenenza che generalmente sono di tipo positivo (soddisfazione, gratificazione, orgoglio, etc.) ma che possono includere anche connotazioni negative, soprattutto nelle fasi che precedono il ritiro e l’abbandono del gruppo;

· L’esistenza di una struttura interna, fatta di ruoli, norme, posizioni di potere che perdurano nel tempo.

E’ comunque importante considerare che la dimensione di un gruppo gioca un ruolo importante nell’ambito delle relazioni che si instaurano tra i membri e delle dinamiche che regolano il senso di appartenenza e il riconoscimento interno ed esterno. In sintesi, per quanto riguarda la numerosità del gruppo, si fa distinzione tra:

· Piccoli gruppi, sono quelli non troppo numerosi, i cui componenti interagiscono frequentemente fra di loro ed in cui vi è un certo livello di strutturazione interna. L’esempio più tipico di piccolo gruppo è quello di tipo faccia-a-faccia, in cui tutti i membri hanno relazioni dirette e continuative tra di loro. Piccoli gruppi sono le classi scolastiche, i team di lavoro, le compagnie di amici nell’adolescenza, una compagnia teatrale, etc.

· Grandi gruppi, sono invece di dimensioni ampie, tali da non consentire l’interazione e la conoscenza diretta fra tutti i componenti, per quanto vi siano livelli di strutturazione interna (norme, leadership, ruoli), condivisione d’identità e aspetti di unione tra i membri, almeno in determinate circostanze. Esempi di grandi gruppi sono le organizzazioni sociali di vario tipo (religiose, politiche, organizzative etc.).

Entrambi i due tipi di gruppi sono ugualmente interessanti per comprendere le condotte individuali dato che anche l’appartenenza ad un grande gruppo, come quello rappresentato da un’azienda, può avere risvolti estremamente rilevanti per il comportamento delle persone.

Sinteticamente e al solo scopo di completare il quadro generale sul concetto di gruppo, ritengo utile aggiungere che un’altra caratterizzazione significativa dei gruppi è relativa alla volontarietà (gruppi di amici, di volontariato sociale, culturali, etc.) o alla obbligatorietà (gruppi di lavoro) che sta alla base della loro costituzione. Ma anche al loro essere gruppi di fatto, cioè gruppi cui si partecipa senza averlo scelto in modo specifico o senza essere stati obbligati a farlo (comunità di pratica, gruppi virtuali di discussione su internet, etc.), gruppi informali che nascono spontaneamente (compagnie di amici) e gruppi formali che nascono sotto un’egida istituzionale (gruppi sportivi, parrocchiali, scoutistici, culturali, ricreativi di vario genere). In questi ultimi la partecipazione non è obbligata, ma se si decide di affiliarsi l’individuo deve adattarsi ad un apparato di regole e di norme deciso istituzionalmente.

Un’ultima distinzione può essere poi fatta tra gruppi primari e secondari. I primi si distinguono per il loro significato psicologico, per le forti relazioni tra i membri ed il loro peso sull’identità degli stessi che si sentono riconosciuti come persone e che nel gruppo trovano soddisfacimento dei loro bisogni, mentre i secondi hanno una caratterizzazione più formale ed istituzionale, in cui i partecipanti hanno ruoli definiti esternamente e contribuiscono al perseguimento di obiettivi decisi dal gruppo stesso. In essi il senso di appartenenza non ha risonanze forti come nel primo caso.

Non è comunque facile fare una distinzione precisa tra questi due ultimi tipi di gruppi ed è quindi preferibile parlare di primarietà che indica la possibilità di avere nel gruppo relazioni intense, dirette e non costrette in limiti formali e secondarietà con cui ci si riferisce invece a caratteristiche più impersonali, ad un più forte intervento di limiti formali e definiti esternamente. In ogni gruppo, formale e informale, imposto o volontario, possono coesistere elementi di primarietà e secondarietà. Per esempio, in un gruppo che nasce sotto un’egida istituzionale come un gruppo di lavoro in un’azienda (gruppo secondario) possono nascere anche forti legami interpersonali e un senso di appartenenza che inducono i membri ad impegnarsi anche oltre il loro mandato istituzionale, connotando di primarietà questo team lavorativo.

(Speltini G., Stare in gruppo, Il Mulino, Bologna, 2002)


Le moderne teorie di gestione delle organizzazioni fondate sulla centralità strategica della Persona, auspicano lo svilupparsi di tale senso di appartenenza in quanto di sostegno alla motivazione delle Risorse Umane e alla focalizzazione dei team sul raggiungimento di livelli elevati di produttività ed efficacia. In tale ottica, la formazione orientata al ‘team building’ e l’attenzione dedicata alla costruzione di gruppi di lavoro efficaci, efficienti, performanti e coesi rappresenta a livello organizzativo non solo una sfida strategica ma soprattutto una voce di investimento giustificata dalla necessità di mantenere alto il livello di competitività dell’azienda in uno scenario di mercato altamente mutevole e sfidante.

Saper leggere ciò che avviene nei gruppi in cui si opera, avere la competenza sociale per agire ed essere propositivi nel gruppo, sviluppare le competenze relazionali orientate al sostegno e alla motivazione dei propri collaboratori costituiscono sempre più alcuni degli elementi fondamentali dei profili professionali ricercati da parte delle aziende specie in coloro che ricoprono ruoli di coordinamento e management. In tale direzione si orientano le attività di counseling aziendale che sempre più trovano spazio all’interno delle organizzazioni allo scopo di orientare e sostenere i manager nell’arduo quanto strategico compito di gestire e motivare i propri team.

Gli strumenti per il Knowledge Management nelle organizzazioni

Gli strumenti per il knowledge management sono strumenti al servizio dell’impresa “estesa”, delle relazioni e dei relativi flussi comunicativi e procedurali che la caratterizzano. Sono strumenti di tipo tecnologico, come ad esempio le tecnologie web-based (reti informatiche Intranet, Extranet, Internet, database o repository dove vengono immagazzinati dati e informazioni, Decision Support Systems, sistemi per la Business Intelligence, sistemi gestionali ERP – Enterprise Resource Planning, tecnologie per la comunicazione, come la posta elettronica) e di tipo organizzativo, focalizzati ad ottenere dei risultati attraverso lo scambio di conoscenze in nuovi contesti lavorativi finalizzati al raggiungimento di determinati obiettivi, quali ad esempio le comunità di pratica.

Nei post che seguiranno, verrà fatta una panoramica degli strumenti tecnologici, definiti KMS - Knowledge Management Systems, classificati da Alavi M. e Leidner D. E. nel 2001 in “Knowledge Management and Knowledge Management Systems: conceptual foundations and research iussues” ai fini dell’implementazione di un progetto per il knowledge management nelle organizzazioni.

Secondo tale classificazione queste tecnologie hanno tre ruoli fondamentali:

• codificare e far condividere le best practices


• creare mappe di expertise o mappe della conoscenza


• creare e supportare i knowledge network

Esempi di Knowledge Management Systems sono:

• Intranet ed Extranet


• Corporate Portal o Enterprise Portal


• Sistemi di Information Retrieval e Search Engines


• DBMS – Database Management Systems combinati con Intranet


• Computer Mediated Communication


• Sistemi ERP - Enterprise Resource Planning


• Sistemi per il Groupware e la Collaboration


• Sistemi di Business Intelligence


• Expert Systems, sistemi esperti per la gestione delle best practices aziendali in sistemi “if-then”


• Sistemi di expertise mapping/seeking


• RFID – Radio Frequency Identification


• Tecnologie Web 2.0
  

Qualche articolo di approfondimento

Le 7 regole d’oro …
... per avviare con successo una politica di business collaborativo, che renda l’impresa più dinamica e competitiva

La collaborazione, strumento strategico
La collaborazione come condivisione della cultura aziendale, nelle parole di un player che ne ha fatto la sua stessa filosofia di’impresa

L’impresa 2.0
L’utilizzo delle nuove tecnologie e dei modelli Web 2.0 consente di fare meglio ciò che si faceva prima, introducendo un maggior coinvolgimento dell’utente finale.

Verso l'High Performance Workplace
Ovvero l’evoluzione del lavoro attraverso la “socialization” e la “consumerization” dell’IT, forze endogene della rivoluzione informativa

Il Community Management
Come misurare l’efficacia e l’impatto delle comunità di pratica sulle persone, sulle organizzazioni e sull’operatività quotidiana

La società liquida produce incertezza. La si contrasta con il knowledge management.

Le organizzazioni più attente ai richiami esterni e interni, immerse nella “realtà liquida” che le plasma e le rende a loro volta “liquide”, dai confini sempre più confusi, dovranno attrezzarsi con una struttura e strumenti adeguati al fine di affrontare il mondo dell’incertezza che ne deriva, per garantire la flessibilità necessaria a mantenersi vive e competitive e accrescere la capacità innovativa. Non solo, ma, perseguendo una strategia di human resources development volta a valorizzare le competenze individuali, che trascini lo sviluppo dell’organizzazione stessa e che metta le persone in condizione di essere proattive e creative, riusciranno a promuovere una spinta evolutiva della comunità di appartenenza.

Nell’ Economia della conoscenza, la conoscenza è considerata elemento cardine del tessuto economico sia del macroambiente che del microambiente “impresa” ed è, quindi, necessario prevedere strutture in grado di riconoscerne la valenza e di accoglierla, oltre a dotarsi di strumenti per “trattarla”. La gestione della conoscenza è diventato uno degli elementi più importanti per la creazione del valore, la competitività e la longevità di ogni impresa e implica la costruzione di un assetto organizzativo che rappresenti il territorio delle relazioni che questa tesse nel suo agire: l’ “azienda estesa”, non rappresentabile in un organigramma e non definibile a priori, ma in continua evoluzione e ridefinizione.

Il knowledge management è strettamente legato alle competenze individuali, ai principi e ai processi organizzativi, all’infrastruttura tecnologica, alla quantità e alla qualità delle relazioni che caratterizzano l’azienda, veicolo primario di diffusione del “sapere aziendale”. Gli strumenti tecnologici e organizzativi adottati dall’organizzazione devono avere la funzione di facilitatori di questo processo, si devono plasmare secondo i fini aziendali, devono essere al servizio dell’azienda estesa, delle relazioni e dei relativi flussi comunicativi e procedurali che la caratterizzano.

Il web 2.0 è un nuovo modo di vivere il web: nuovi strumenti, comunicazione bidirezionale sincrona e asincrona, interazione, feedback immediato, partecipazione (user-generated content). Grazie a queste caratteristiche realizza quella che si può definire una socialità virtuale tra gli utilizzatori della rete, che in ambito organizzativo, se opportunamente gestita, rappresenta una notevole opportunità in termini di abbattimento delle barriere spazio-temporali e dei relativi costi di gestione. Offre tecnologie che agevolano la creazione della Learning Organization, organizzazione che “impara ad apprendere” e facilitano il successivo passaggio alla Knowledge Organization, un’organizzazione che “impara a conoscere”.

Tale trasformazione si realizza anche attraverso un intervento di tipo culturale che preveda il coinvolgimento di tutti gli stakeholders dell’impresa a partire da quelli interni, che in qualità di knowledge workers saranno i primi destinatari, ma anche i “motori propulsori” di questo cambiamento, poiché detentori, utilizzatori e produttori della conoscenza aziendale. Le tecnologie web 2.0 consentono la creazione di forme di comunicazione partecipative di forte impatto, che aprono scenari su nuove modalità operative e organizzative, in parte sperimentati nelle grandi organizzazioni multinazionali. Le nuove tendenze sono legate alla creazione di virtual workspaces luoghi di lavoro per team work o communities of practices. Gli strumenti web 2.0, inoltre, possono essere ottimi veicoli per la promozione dell’immagine aziendale e per essere utilizzati in un ottica di viral marketing. Le organizzazioni che vogliono adottarli, dovranno agire su più fronti, prevedendo un intervento di tipo “strutturale/organizzativo” che deleghi precise responsabilità secondo i fini individuati, un intervento di tipo “educativo” che lavori sulla cultura aziendale affinché il nuovo modus operandi possa entrare nel DNA dell’organizzazione e uno di tipo “formativo” sull’utilizzo corretto degli strumenti scelti.

Tale approccio, attento alle esigenze organizzative di ottimizzazione dei processi e di facilitazione e promozione di un ambiente collaborativo, nel quale la tecnologia avrà un ruolo fondamentale e ne sarà al servizio, sarà mirato a creare la Virtual Organization, un luogo di lavoro che offra alle persone un supporto completo alle esigenze operative, di comunicazione, servizio, gestione, produzione e scambio della conoscenza (Business Knowledge Management).