Knowledge Management, Change Management, Creatività e Innovazione

La globalizzazione e i processi di innovazione in atto nel business e nella politica mondiale comportano una maggiore complessità di strategie e soluzioni da adottare. Le organizzazioni riconoscono la necessità di sfidare la complessità dei cambiamenti in atto, focalizzandosi su nuove opportunità di crescita e competitività mediante l’uso di strumenti formativi e tecnologici innovativi e diversificati.

Nell’Economia industriale, basata sulla fabbrica tayloristica, come ha evidenziato Alvin Toffler, futurologo americano che scrisse la “Terza ondata” (1985), i principi predominanti sono:
- specializzazione dei compiti, divisione del lavoro, parcellizzazione delle mansioni, economie di scala (management scientifico);
- standardizzazione dei prodotti, dei sistemi produttivi, delle infrastrutture, dei mercati, dei gusti, dei prezzi, dei linguaggi…;
- sincronizzazione dei tempi, del divertimento, delle vacanze, del gioco, della settimana, dell’anno, della vita;
- concentrazione finanziaria, demografica, produttiva, energetica, ludica, scolastica, penitenziaria;
- centralizzazione del potere, della cultura, delle attività ludiche, politiche, economiche, sociali;
- massimizzazione delle risorse attraverso la produttività, l’efficienza, l’economia di scala.

I valori emergenti nella Società post-moderna o in quella che può essere definita l’Economia dell’informazione, sono:
- terziarizzazione e quindi espansione dell’economia del servizio;
- creatività;
- etica e affidabilità;
- estetica dei prodotti, al contrario del periodo precedente in cui il cliente comprava la funzionalità;
- soggettività e personalizzazione;
- affettività;
- attenzione all’immagine e alla relazione nell’ambiente lavorativo, creazione del “best place to work” per attirare i migliori specialisti e mantenere un clima interno motivante;
- attenzione alla qualità della vita.

L’Economia della conoscenza o BLUR Economy, (Davis – Meyer, “Blur: The Speed Of Change In The Connected Economy”), invece è caratterizzata da:
- velocità del cambiamento, sempre più vertiginosa e che rende tutto immediatamente obsoleto e le cui conseguenze sono: fine dell’equilibrio, cicli di vita accelerati, riduzione del ciclo di vita dei prodotti, breve vita della conoscenza;
- interconnessione sempre più facilitata dalla tecnologia informatica che consente di creare una ragnatela di collegamenti sempre più ampia, eliminando qualsiasi barriera alla comunicazione;
- immaterialità, che coincide con il patrimonio delle idee e della creatività e in un tale contesto conta più del capitale fisico e che comporta un inserimento della componente di servizio nei prodotti, ridondanza delle informazioni, attenzione alla sfera emotiva (marketing esperienziale).

Lo sviluppo tecnologico degli ultimi venti anni ha comportato lo sviluppo delle capacità adattive delle aziende, in quanto continua ad incrementare le possibilità di interconnessione, che, a loro volta, conducono ad una maggiore volatilità. La tecnologia accresce la necessità di sviluppare le capacità adattive e nel contempo ne fa diminuire il costo di apprendimento e acquisizione. Le organizzazioni che vogliono essere adattive, quindi, hanno sempre più la necessità di educare i propri membri al cambiamento e allo sviluppo di tali capacità, che si possono sintetizzare in capacità di:
- abilitare l’autonomia organizzativa, attraverso l’indicazione di poche regole semplici, l’abilitazione di interconnessioni e la libertà di azione, il rilascio di informazioni, l’esplicitazione chiara di caratteristiche l’organizzazione ritiene importante che i suoi membri abbiano;
- ricombinare per inventare, attraverso la modularità e il miglioramento continuo delle piattaforme;
- rendere permeabili le barriere, aumentando il numero e la densità delle interconnessioni, la trasparenza, la promozione delle diversità;
- chiudere i circuiti di feedback, attraverso la misurazione continua, in tempo reale, la misurazione degli intangibili e l’eliminazione dell’anonimato;
- applicare una pressione selettiva, gestendo la propria rete, esigendo innovazioni e miglioramenti continui, spingere a primeggiare nel proprio ruolo i singoli e nel proprio settore l’intera organizzazione;
- vivere sull’orlo del caos che è poi il nostro ambiente naturale, rilevando i cambiamenti esterni e reagendo in funzione di essi, accettando gli squilibri e separando l’esplorazione dallo sfruttamento.

L’innovazione, quindi, non è solo un fatto tecnico, un metodo rigido che determina il successo di un’idea o di un’intuizione, ma è il frutto di un’attitudine mentale, di una predisposizione psicologica che va alimentata con la ricerca, il confronto, lo scambio di più punti di vista e la capacità di adattamento. Il risultato è creare le condizioni affinché le imprese possano agevolare un flusso creativo da cui scaturisce l’innovazione, che va intesa sia in senso stretto sia come nuovo modo di soddisfare un bisogno o una richiesta, sia come nuova funzionalità e nuovo beneficio. Per questo nelle organizzazioni le persone con le loro competenze e relazioni sono divenute l’unità organizzativa fondamentale e l’asse strategico per generare valore, oltre al fatto che si è reso necessario ripensare, in quest’ottica, anche la struttura dell’organizzazione stessa, poiché non si riesce ad essere innovativi verso l’esterno se non lo si è anche all’interno. Tra i fattori che rappresentano un ostacolo all’innovazione troviamo la mancanza di finanziamenti, l’insufficiente flessibilità delle normative, la percezione di un rischio economico, bassi investimenti in tecnologia, la rigidità organizzativa, ma anche e soprattutto aspetti legati alla mancanza di conoscenza sia a livello individuale che organizzativo, quali ad esempio la scarsità di informazioni sul mercato, la mancanza di personale qualificato, la cultura tecnica insufficiente. La strada da percorrere per stimolare l’innovazione mette il knowledge management in un ruolo strategico, imprescindibile e di primaria importanza.

Lo stato dell’arte nelle organizzazioni riguardo ai progetti di knowledge management

I pilastri della moderna organizzazione sono:

1. il capitale intellettuale,



2. il capitale relazionale,



3. il capitale strutturale.

Ogni organizzazione è formata da un insieme di risorse, tangibili e intangibili, il cui valore ci dà una misura del suo potenziale di crescita e sviluppo e garantisce il perseguimento di un vantaggio competitivo sostenibile, così come rileva la prospettiva teorica definita Resource-based theory (RBT). Secondo tale approccio, nell’ottica di fare una distinzione tra risorse, servizi e capacità organizzative, le risorse possono essere definite come un insieme di potenziali servizi, in quanto, utilizzate in modi differenti e tramite combinazioni differenti, possono fornire servizi diversi, assicurando l’unicità dell’organizzazione. Le capacità dell’organizzazione, che derivano dalle risorse, sono, invece, dei flussi, dei processi organizzativi tangibili o intangibili. Il vantaggio competitivo delle imprese dipende dall’eterogeneità di risorse e dalle possibilità di combinazione di queste, che attraverso l’interazione tra i componenti dell’organizzazione, producono le capacità dell’organizzazione stessa. I teorici della RBT hanno il merito di aver individuato nelle risorse e capacità dell’organizzazione le principali fonti di vantaggio competitivo, contribuendo al recupero della dimensione organizzativa rispetto a quella economico-ambientale precedentemente prevalente, spostando l’attenzione dalle risorse alle modalità con cui tali risorse possono essere create per creare il valore dell’impresa.

Una evoluzione della RBT è rappresentata dalla Teoria delle competenze strategiche in cui vengono affrontate sia la dinamica di formazione di tali competenze, sia le caratteristiche che le rendono strategiche e quindi fonte di vantaggio competitivo. Dietro il concetto di capacità e competenze organizzative vi è la modalità con cui le singole risorse vengono combinate ed integrate per il raggiungimento di determinati obiettivi. Queste competenze diventano distintive quando consentono all’impresa di ottenere una posizione di vantaggio competitivo. Il merito di questa teoria è di aver conciliato gli studi sull’apprendimento con la necessità di inserire lo sviluppo della conoscenza in una prospettiva strategica, per cui le competenze organizzative, in particolare il processo di apprendimento, divengono le leve più significative per il perseguimento di un vantaggio competitivo che sia sostenibile.

Le attuali strategie competitive si inseriscono in questo quadro:
- content oriented, per cui il vantaggio competitivo viene ricercato nelle caratteristiche delle risorse controllate dall’organizzazione e nella capacità degli individui di combinarle, mentre i meccanismi di creazione del valore risiedono nel legame che si crea tra risorse, capacità e competenze
- knowledge perspective, focalizzata sull’analisi della risorsa “conoscenza” e sui processi con cui questa risorsa viene generata, trasformata, trasferita, acquisita, utilizzata, diventando una fonte primaria di redditività

La differenza tra i due orientamenti consiste nel considerare determinanti per la trasformazione della piattaforma di conoscenze dell’impresa in meccanismi di generazione del valore le condizioni che consentono di trasferire le conoscenze non codificate più che gli ostacoli al trasferimento delle conoscenze al di fuori dei confini organizzativi. La differenza tra queste due visioni si configura come una dicotomia di content vs. process.
Di conseguenza, come hanno illustrato Hansen e Nohria in “What’s your strategy for managing knowledge?” , pubblicato nel 1999 su Harvard Business Review, le strategie di knowledge management prevalenti sono:

- la “codificazione”, ossia il fornire informazioni di alta qualità, affidabili e veloci, attraverso sistemi informativi che permettano il riutilizzo della conoscenza codificata. È un approccio “people-to-documents”, per cui la conoscenza, estratta dalla persona che l’ha sviluppata, viene resa indipendente da essa e riutilizzata per vari scopi. Il risultato è la produzione di “oggetti di conoscenza”, quali ad es. piani di lavoro o analisi di segmentazione del mercato, e la costruzione di grandi database basati su documenti e informazioni codificati a livello centrale (information repository). Comporta notevoli investimenti in sistemi di Information Technology ed è prevalentemente un’attività di information management;

- la “personalizzazione”, ossia il fornire soluzioni creative, analitiche e rigorose a problemi strategici di alto livello anche attraverso la mobilitazione di esperti. È un approccio “people-to-people”, focalizzato sul dialogo tra le persone, sulla costruzione di network agevolati dal supporto di una cultura aziendale aperta alla comunicazione, in organizzazioni dove siano istituzionalizzati ruoli ad hoc a supporto dei team di progetto, in cui lo scambio di conoscenza possa avvenire attraverso comunicazioni dirette face to face, via telefono, e-mail e videoconferenze. Comporta moderati investimenti in sistemi IT, orientati a facilitare lo scambio delle conoscenze tacite, nel quale rimane importante il ruolo dell’information repository, ma è soprattutto l’interazione tra le menti delle persone lo strumento necessario per co-creare conoscenza e quindi knowledge management.



Secondo alcune ricerche, in Italia, si evidenzia che la questione della gestione della conoscenza finalizzata alla creazione di vantaggi competitivi è un problema dai confini ancora sfuggenti sul piano teorico. Quello che è emerso si può riassumere nei seguenti punti:

- gli strumenti di ICT non vengono considerati dalle imprese come un fattore attorno al quale procedere a una ridefinizione del loro modello di business, ma le loro potenzialità, insieme a quelle del knowledge management vengono utilizzate come strumenti di miglioramento dell’assetto competitivo e dell’organizzazione aziendale;

- i progetti di knowledge management, per i quali vengono stanziate somme direttamente proporzionali al volume d’affari delle imprese, vengono considerati strategici ai fini del mantenimento della loro competitività;

- i progetti per il km sono promossi, in genere, dall’alta direzione e vedono coesistere fasi di knowledge sharing con fasi di formazione;

- le organizzazioni sono attive nel creare strutture dedicate allo sviluppo di innovazioni e nell’utilizzare la conoscenza “diffusa” per realizzare miglioramenti continui;

- l’implementazione di progetti per il km è incentivata da iniziative interne, volte alla valorizzazione delle esperienze maturate e dalle relazioni con i fornitori, concorrenza e clienti;

- tra gli strumenti prevalenti da impiegare in progetti per il km vengono menzionati posta elettronica, Internet, ERP - Enterprise Resource Planning, Intranet.

Organizzazione e Knowledge Management: una relazione in evoluzione

L’acquisizione e la condivisione delle conoscenze nelle organizzazioni rappresenta una condizione fondamentale per consentire a questa crescita e sviluppo, per creare le basi affinché si possa garantire la longevità dell’impresa stessa.
Secondo varie scuole di pensiero i core components del Knowledge Management, a seconda della prospettiva, sono:

1. le persone o la cultura
2. i processi o la struttura
3. la tecnologia

Come già illustrato, la conoscenza è il risultato di un complesso processo di interpretazione e rielaborazione di informazioni, influenzato dalle proprie cognizioni ed esperienze. La conoscenza aziendale, che costituisce il fondamento delle competenze e delle routines organizzative, è caratterizzata da un grado di tacitness che emerge dal fatto che alcune componenti della conoscenza utilizzata a livello organizzativo non sono sempre esplicitabili in regole formalizzate e che, nello stesso tempo, le regole esplicite sono spesso reinterpretate dalle persone e ricondotte a modalità implicite di comportamento.

Mentre nella società capitalistica la ricchezza delle imprese dipende dal possesso e dal controllo del capitale e da tutte le risorse economico-finanziarie definite “tangibili”, nella società della conoscenza il valore delle imprese dipende dal capitale intellettuale e dagli asset intangibili, che sono il prodotto del capitale intellettuale e dell’interazione tra capitale intellettuale e capitale finanziario. In quest’ottica vanno considerati come intangibles il brand, i brevetti, la customer satisfaction, la customer loyalty, la people retention. Non esiste un’uguaglianza tra capitale finanziario e risorse tangibili e tra capitale intellettuale e risorse intangibili, poiché queste ultime sono il risultato della dinamica del capitale intellettuale e rappresentano la “fotografia” di un dato momento storico dell’organizzazione, così come lo stato patrimoniale rappresenta la “fotografia” dello stato delle risorse tangibili.

Il capitale intellettuale rappresenta la vera fonte di creazione del valore, mentre le ineludibili transazioni economiche rappresentano la sola manifestazione esteriore del valore. Ogni transazione, ogni scambio ha un aspetto monetario e un aspetto legato all’investimento emotivo delle persone, in termini di fiducia, impegno, tempo, motivazione, credenze, atteggiamenti, esperienza. Questo comporta che l’ obiettivo di fondo di ogni organizzazione che miri ad essere longeva è proprio la cura di questi due aspetti interrelati, che, per dirla con una metafora, rappresentano le cosiddette “due facce della stessa medaglia”. L’implementazione di un sistema globale di knowledge management in ambito organizzativo è la strategia e lo strumento per conseguirli.

Obiettivi del Knowledge Management

Lo scenario di riferimento delle aziende è determinato da una serie di macro e micro tendenze, di dinamiche evolutive che inevitabilmente condizionano l’agire e le strategie delle imprese. I principali cambiamenti sono:

• Globalizzazione dell’economia e conseguente delocalizzazione. È un processo di integrazione dei flussi di capitali, merci, informazioni, persone che ha ridefinito il quadro di riferimento dell’economia mondiale. Perseguendo logiche di global sourcing le aziende, alla ricerca di vantaggi di costo, stanno sempre più delocalizzando gran parte delle attività di produzione. Con l’incremento dell’integrazione politica, economica e finanziaria si è verificato un aumento della concorrenza. Si assiste ad un fenomeno di standardizzazione e adattamento alle forze locali che si sintetizza nel termine glocal, ossia nella capacità delle imprese di coordinare e integrare le competenze a livello mondiale, nel ricercare l’efficienza globale e al tempo stesso di mantenere la flessibilità per fornire risposte differenziate, se richiesto, alle singole esigenze locali di mercato (think global, act local).

• Innovazione tecnologica e convergenza settoriale. La tecnologia può favorire l’adozione di risposte innovatrici a sollecitazioni del mercato (innovazione market-pull) o, in caso di innovazioni di rottura, può consentire di sviluppare veri e propri nuovi sistemi di offerta (innovazione company-push). Le potenzialità insite nelle nuove tecnologie ICT hanno portato alcune imprese ad adottare un orientamento all’e-business, ossia ad integrare i propri sistemi e processi gestionali nell’ambiente digitale, all’e-marketing e all’e-commerce. In particolare, l’ICT – Information and Communication Technology con le nuove tecnologie dell’informazione e della comunicazione ha provocato la cosiddetta “rivoluzione digitale”, che ha comportato un processo evolutivo caratterizzato da tre fasi:
  1. new economy, dove si è assistito ad un’esplosione di strumenti e attività volti ad aumentare la produttività legata alla maggiore capacità di calcolo ed elaborazione delle informazioni;
  2. net economy, definita come "economia dell’interazione", durante la quale si è realizzata la flessibilità digitale ed il potenziale diffusivo della Rete Internet sviluppando processi comunicativi bi-direzionali tra un numero sempre crescente di utenti;
  3. knowledge economy, che si è sviluppata quando la conoscenza è diventata un “bene economico”, in conseguenza della pratica dell’outsourcing, della crescita della specializzazione delle competenze, dell’estensione del numero di utilizzatori del network digitale dovuto alla riduzione dei costi di transazione in rete. Questo ha comportato che i costi e i rischi di investimento, relativi alla produzione di nuova conoscenza, si riducono, mentre crescono i ricavi ottenibili dal suo utilizzo più diffuso.
  In questo senso le ICT hanno subito un’evoluzione da "tecnologie di processo" a "tecnologie di integrazione" o per la System Integration, poiché è aumentata la mole di dati elettronici disponibili, sono migliorate le tecnologie per catturare, organizzare, condividere e analizzare i dati e per coordinare le persone. Inoltre, la convergenza settoriale in atto è strettamente legata all’evoluzione tecnologica, ed è la tendenza a dissolvere i confini tra settori, mercati ed esperienze dei consumatori aprendo nuove opportunità di business al fine di incontrare i bisogni dei consumatori e generare valore.

• L’evoluzione dell’ambiente di marketing, che ha visto sia l’evoluzione dei consumatori sia quella dei consumi, la tendenza alla customization* e alla customerizzazione**, il dualismo branded/unbranded***.

• La crescente pressione delle istituzioni e della società civile sull’attività delle imprese, per il perseguimento di uno sviluppo sostenibile sia sotto il profilo economico che sociale. Le imprese sono sempre più chiamate a svolgere un ruolo di “cittadinanza collettiva” facendo propri gli obiettivi di sviluppo collettivi, di creazione e mantenimento dei livelli di occupazione, di partecipazione alla formazione delle risorse umane, di solidarizzazione con le comunità nelle quali operano.

• Recessione economica, che ha portato nella metà degli anni '90 ad ondate di ristrutturazioni dovute ad acquisizioni, fusioni, licenziamenti e, di conseguenza, all’adozione di strategie di BPR – Business Process Reengineering, mirate alla ristrutturazione dei processi aziendali che, se non opportunamente gestiti, rischiano di far perdere parte della conoscenza aziendale.

• Mobilità professionale e conseguente “guerra dei talenti”.

• Business integration intra e inter-organizzativa nella catena del valore.

Le imprese che decidono di implementare progetti di gestione della conoscenza, più o meno evoluti, sono, quindi, spinte da esigenze legate alla loro stessa sopravvivenza, che risiedono nella necessità di saper interpretare i meccanismi competitivi per poter raggiungere i loro obiettivi e garantirsi un futuro di sviluppo. Lo spostamento della leva competitiva è oggi verso attività che sono “a monte” rispetto alla progettazione di beni e servizi, funzione deputata tradizionalmente a produrre innovazione. Sono attività di raccolta, elaborazione, diffusione e scambio di conoscenze propedeutiche a fornire le competenze necessarie allo sviluppo di un flusso sistematico di prodotti e servizi con caratteristiche innovative, appetibili per il mercato di riferimento.

Secondo Davenport Thomas H. e Prusak Larry in “Working Knowledge. How organizations manage what they know” del 1998, parte dei progetti di knowledge management condividono uno dei seguenti obiettivi:
- rendere visibile la conoscenza e il suo ruolo all’interno dell’organizzazione
- sviluppare una cultura knowledge intensive, incoraggiando la condivisione di conoscenze tra i membri dell’organizzazionecostituire una “infrastruttura di conoscenza” basata non solo su supporti tecnologici, ma anche sullo sviluppo di un network di relazioni.

*Customization = personalizzazione di massa di servizi o prodotti guidata dal produttore
**Customerizzazione = personalizzazione di servizi e prodotti one-to-one guidata dal cliente
***Dualismo branded/unbranded = Legato alla competizione tra marche dei produttori e private label o marche dei distributori

La conoscenza organizzativa: i processi organizzativi, la comunicazione, l’apprendimento organizzativo, i processi decisionali

La capacità distintiva delle organizzazioni che vogliono acquisire una conoscenza organizzativa completa è gestire e promuovere come fonti:

• i dati aziendali (data), raccolti in database interni o provenienti da fonti esterne;


• le informazioni (information), insieme di dati aziendali organizzati e archiviati in documenti e strumenti vari;


• la conoscenza (knowledge), intesa appunto come, insieme di idee e prospettive, giudizi e aspettative, intuizioni e valori, metodologie e know-how accumulati, integrati e detenuti da un’impresa lungo un adeguato arco di tempo e disponibili per applicazioni operative di business nella gestione di specifiche situazioni e problemi.
  
  Secondo Nelson e Winter la conoscenza organizzativa è costituita da quell’insieme delle competenze individuali e dei principi organizzativi attraverso i quali le relazioni tra individui, gruppi e membri di un network sono strutturati e coordinati. La conoscenza organizzativa è, dunque, racchiusa all’interno di routines che costituiscono la memoria delle organizzazioni in quanto conservano una rappresentazione, spesso implicita, del percorso storico dell’impresa. Infatti, ogni organizzazione agisce sia secondo delle routines operative, che rappresentano delle regole che indirizzano il comportamento di breve periodo e sono attività tendenzialmente statiche che le imprese svolgono abitualmente e che permettono di replicare compiti già svolti, e sia secondo routines strategiche, che rappresentano le regole dinamiche che guidano le scelte di crescita dell’impresa, che la orientano a favorire l’apprendimento e l’innovazione. La conoscenza organizzativa è racchiusa all’interno di queste routines che rappresentano la memoria dell’organizzazione, in quanto conservano, anche implicitamente, la parte automatica delle competenze dell’organizzazione stessa e la capacità di attivare processi organizzativi che consentano di ricombinare gli asset ai fini del mantenimento dell’equilibrio necessario alla sopravvivenza dell’organizzazione. Si evince così come esista una forte interdipendenza tra i concetti “informazione”, “conoscenza”, “competenza” e “routine” in ambito organizzativo.

Le condizioni necessarie affinché si crei conoscenza organizzativa sono:

• intenzionalità, che è l’aspirazione dell’organizzazione al raggiungimento degli obiettivi che si è prefissata, ossia le sue strategie, la sua vision. Senza questo elemento non è possibile stabilire il valore di una informazione o di una conoscenza percepita o creata. E’ necessario il coinvolgimento dei membri dell’organizzazione o la presenza di uno sponsor, cioè di un elemento dell’organizzazione che faccia parte del top e middle management o che sia promotore e spinga i livelli più alti dell’organizzazione a realizzare sistemi di comunicazione e diffusione delle informazioni affinché diventino patrimonio aziendale: il Chief Knowledge Officer;


• autonomia individuale per accrescere le probabilità di generare opportunità inattese e che le organizzazioni devono avere per superare standard obsoleti, affinché vengano realizzate le strategie aziendali e l’organizzazione stesa possa configurasi come sistema autopoietico;


• fluttuazione e caos creativo o rumore, che stimola l’interazione tra l’organizzazione e il contesto esterno. Rappresentano tensioni da ascoltare con attenzione, che possono generare frattura e di conseguenza possono alimentare la generazione di conoscenza organizzativa. Per governarle e renderle “benefici” o momenti di creatività e non lasciare che siano caos distruttivo per l’organizzazione, è necessario che i membri di questa siano consapevoli e in grado di riflettere sulle azioni che compiono e che l’organizzazione stessa crei le condizioni affinché tale “riflessione nell’agire” diventi prassi;


• ridondanza di informazioni, che promuove la condivisione della conoscenza tacita e accelera il processo di creazione della conoscenza, oltre ad offrire all’organizzazione un meccanismo di autocontrollo in seguito alla creazione di maggiore consapevolezza nelle persone dei fatti organizzativi e aziendali;


• varietà minima richiesta, ossia la capacità di potersi strutturare in modo da rispondere alle pressioni e dinamiche esterne ma anche interne.

Ma la conoscenza organizzativa non può prescindere né dagli elementi oggettivi, quali la necessità di dotarsi di strutture e di processi adeguati per la raccolta, l’immagazzinamento e la diffusione di informazioni, né da elementi soggettivi, quali la capacità dei singoli individui che ne fanno parte di prendere parte attiva ad un processo di interpretazione, rielaborazione, codifica e decodifica fortemente influenzato dalle caratteristiche personali. Secondo Nonaka e Takeuchi (1995) la conoscenza organizzativa si crea attraverso un processo a spirale che prevede l’interazione fra conoscenza tacita ed esplicita a diversi livelli, da individuale a organizzativo. Tale interazione poggia sulla conversione della conoscenza tacita in esplicita e viceversa. Il processo che si innesca è sociale ed è basato sulla comunicazione. Le modalità di conversione sono: socializzazione, esteriorizzazione, combinazione, interiorizzazione. Inoltre, in questo processo di creazione di conoscenza organizzativa, sono da considerare tre dimensioni:
- la dimensione epistemologica, che rappresenta il luogo nel quale avviene la conversione della conoscenza tacita in conoscenza esplicita
- la dimensione ontologica, che rappresenta il luogo in cui la conoscenza creata dagli individui viene trasformata a livello di gruppi e di organizzazione
- il fattore temporale, che determina la natura dinamica delle relazioni tra le altre due dimensioni o “spirali della conoscenza”, dalla cui interazione emerge la capacità di innovazione

In tale modello è evidente l’importanza del ruolo della “relazione” e della “comunicazione”.

La comunicazione rappresenta il “collante” e “il mezzo” nel sistema organizzazione per creare il valore e diffonderlo. È lo strumento fondamentale di coordinamento delle attività relazionali dell’impresa, attraverso cui attivare contatti, gestire rapporti, creare e mantenere la fiducia, promuovere la co-evoluzione, esercitare strategie di influenza e condizionamento. La comunicazione, quindi, genera e sostiene le relazioni, sviluppa la fiducia e la conoscenza, produce credibilità, contribuisce alla costruzione della consonanza o compatibilità strutturale e della risonanza o condivisione di valori, obiettivi e strategie. La comunicazione costituisce una componente strutturale delle organizzazioni:
- verso l’interno, contribuendo a ridurre il disordine e a sviluppare una forza coesiva tra le varie componenti dell’impresa intorno a identità, valori e cultura comuni e orientando i comportamenti verso finalità condivise
- verso l’esterno, costituendo il vettore delle relazioni che legano l’impresa all’ambiente in cui opera, favorendo la co-evoluzione dell’impresa e dei suoi interlocutori, generando adattamento, dialettica, retroazione e contribuendo a costruire image, reputation ed equity dell’impresa.

La comunicazione d’impresa si sviluppa su due diversi piani:
- piano strategico --> meta-comunicazione, finalizzata a creare la consonanza (compatibilità strutturale) e risonanza (fiducia, condivisione di valori, obiettivi e strategie) con i propri interlocutori che, in una prospettiva di lungo termine, realizza la rete contestuale all’interno della quale verranno veicolate le comunicazioni operative, determinando le condizioni per ottenere da queste una maggiore efficacia, creando l’ambiente operativo;
- piano operativo --> comunicazione corrente, con prospettive di breve termine.

La sfida delle organizzazioni non è forzare le persone ad adattarsi al modello dell’”uomo organizzativo” perfettamente integrato ed in linea con i dettami dell’organizzazione, ma piuttosto riuscire a configurare un’organizzazione flessibile al punto da riuscire a valorizzare le conoscenze dei singoli individui che la compongono e garantire che le esperienze e le conoscenze individuali siano messe a disposizione dell’intera organizzazione.

Le organizzazioni che sanno realizzare l’apprendimento organizzativo sono focalizzate nel:
- crescere in conoscenza, dotandosi di processi e strumenti per afferrarla, condividerla e diffonderla;
- mantenere una struttura flessibile, sperimentando nuovi modelli di management;
- ottimizzare la condivisione delle informazioni in un clima di scambio di partecipazione attiva, tesa verso il networking;
- fondare l’azione sulla partecipazione, favorendo la costruzione di relazioni improntate alla fiducia e all’empowerment;
- orientarsi all’innovazione attraverso la trasformazione;
- sviluppare le capacità di problem solving;
- riflettere sulla storia dell’impresa e apprendere dall’esperienza propria e dei concorrenti per capire gli errori commessi, come migliorare le strategie operative e per rafforzare le prestazioni, aumentando l’efficacia e l’efficienza.

Le modalità di apprendimento organizzativo sono alla base delle modalità decisionali delle organizzazioni e vengono definite da Miller come “…l’acquisizione di nuova conoscenza da parte di attori che sono in grado e disponibili ad applicarla alla presa di decisioni o al fine di influenzare altri nell’organizzazione”. Diverse modalità di decisione sottendono diverse forme di apprendimento che Miller in “A preliminary typology of organizational learning: synthesizing the literature” (Journal of Management, 1996) classifica secondo due dimensioni:
- il grado di costrizione a cui è sottoposta l’azione individuale o organizzativa a causa di vincoli cognitivi, politici e di risorse che porta a distinguere modalità di apprendimento volontarie da quelle deterministiche;
- il modo di pensare ed agire che porta a distinguere le modalità di apprendimento metodiche o intenzionali, che sono deduzioni basate su analisi obiettive di fatti precisamente presentati da quelle emergenti o spontanee, che sono intuizioni o abduzioni basate anche su intuizioni soggettive di fatti approssimativamente rappresentati.
Incrociando tali classificazioni Miller arriva a identificare sei possibili modalità di decisione e apprendimento:
1. Apprendimento analitico, che emerge sia dall’analisi sistematica e quantitativa dei fenomeni d’azienda e d’ambiente che porta alla decisione, sia dalla verifica dei risultati effettivamente raggiunti. Richiede la presenza di sistemi di misurazione formali e si sviluppa a livelli elevati della struttura gerarchica. È comune quando c’è una modesta incertezza sulle relazioni qualificanti la situazione decisionale e bassa sui fini da perseguire.
2. Apprendimento sperimentale, che emerge dall’effettuazione di esperimenti e dall’analisi dei risultati raggiunti. La sperimentazione attiva meccanismi di ricerca locale che stimolano, sulla base dei primi risultati emersi, il miglioramento dei processi decisionali. Alcune volte l’azione può precedere la fase di analisi nel “ciclo di apprendimento”. La modalità in esame consente una riduzione del rischio e si sviluppa soprattutto a livelli medi della struttura gerarchica. È comune quando c’è incertezza sulle relazioni qualificanti la situazione decisionale.
3. Apprendimento strutturale, che, richiamando il modello sotteso alla Teoria evolutiva di Nelson e Winter, emerge dall’applicazione delle routines organizzative che standardizzano i modi per interpretare le informazioni, definendo nel contempo gli ambiti di attenzione e le modalità di ricerca, e, in generale, i processi decisionali. In questo senso, le routines diventano meccanismi sia impliciti che espliciti, che servono anche per guidare l’apprendimento organizzativo in modo programmato. È una modalità comune quando c’è bassa incertezza sia sulle relazioni qualificanti la situazione decisionale che sui fini da perseguire e si sviluppa anche a livelli bassi della struttura gerarchica.
4. Apprendimento interattivo, emerge dalla discussione e dalla negoziazione con soggetti interni ed esterni all’organizzazione. Questo permette di pervenire ad una situazione che permette di inquadrare le opportunità e i pericoli. È una modalità che si sviluppa ai livelli intermedi dell’organizzazione. Si verifica quando c’è alta incertezza sia sulle relazioni qualificanti che sui fini da perseguire e quando è presente una significativa complessità organizzativa collegata alla dimensione aziendale e alla diversità di prodotti e mercati serviti.
5. Apprendimento sintetico, che dipende da una visione olistica dell’azienda come sistema complesso e dinamico. Emerge dall’analisi sistemica dei fenomeni d’azienda e d’ambiente che porta al riconoscimento intuitivo di pattern di comportamento aziendale. La sintesi creativa e, quindi soggettiva, avviene al livello di singolo individuo dopo che ha costruttivamente integrato il significato anche nascosto dei problemi di scelta, delle possibili modalità per affrontarli e delle connesse soluzioni. La modalità di analisi si sviluppa soprattutto ai livelli alti della struttura gerarchica. È comunque quando c’è alta incertezza sulle relazioni qualificanti la situazione decisionale, ma bassa incertezza sui fini da perseguire.
6. Apprendimento istituzionale, che è una modalità di apprendimento con un aspetto politico-ideologico ed emerge dall’assimilazione di valori, ideologie e pratiche proposte da chi è preposto al governo dell’azienda e dell’ambiente. Può essere realizzata tramite l’indottrinamento, la socializzazione e persino la coercizione. L’indottrinamento può avvenire in forma implicita attraverso speciali rituali, procedure e linguaggi, oppure in forma esplicita attraverso la statuizione di vision e mission aziendali. L’obiettivo è rendere coerenti i comportamenti dei membri dell’organizzazione con i valori del leader. La modalità di analisi si sviluppa anche a livelli bassi della struttura gerarchica. È comune quando c’è modesta incertezza sia sulle relazioni qualificanti la situazione decisionale che sui fini da perseguire.