- il capitale intellettuale,
- il capitale relazionale,
- il capitale strutturale.
Ogni organizzazione è formata da un insieme di risorse, tangibili e intangibili, il cui valore ci dà una misura del suo potenziale di crescita e sviluppo e garantisce il perseguimento di un vantaggio competitivo sostenibile, così come rileva la prospettiva teorica definita Resource-based theory (RBT). Secondo tale approccio, nell’ottica di fare una distinzione tra risorse, servizi e capacità organizzative, le risorse possono essere definite come un insieme di potenziali servizi, in quanto, utilizzate in modi differenti e tramite combinazioni differenti, possono fornire servizi diversi, assicurando l’unicità dell’organizzazione. Le capacità dell’organizzazione, che derivano dalle risorse, sono, invece, dei flussi, dei processi organizzativi tangibili o intangibili. Il vantaggio competitivo delle imprese dipende dall’eterogeneità di risorse e dalle possibilità di combinazione di queste, che attraverso l’interazione tra i componenti dell’organizzazione, producono le capacità dell’organizzazione stessa. I teorici della RBT hanno il merito di aver individuato nelle risorse e capacità dell’organizzazione le principali fonti di vantaggio competitivo, contribuendo al recupero della dimensione organizzativa rispetto a quella economico-ambientale precedentemente prevalente, spostando l’attenzione dalle risorse alle modalità con cui tali risorse possono essere create per creare il valore dell’impresa.
Una evoluzione della RBT è rappresentata dalla Teoria delle competenze strategiche in cui vengono affrontate sia la dinamica di formazione di tali competenze, sia le caratteristiche che le rendono strategiche e quindi fonte di vantaggio competitivo. Dietro il concetto di capacità e competenze organizzative vi è la modalità con cui le singole risorse vengono combinate ed integrate per il raggiungimento di determinati obiettivi. Queste competenze diventano distintive quando consentono all’impresa di ottenere una posizione di vantaggio competitivo. Il merito di questa teoria è di aver conciliato gli studi sull’apprendimento con la necessità di inserire lo sviluppo della conoscenza in una prospettiva strategica, per cui le competenze organizzative, in particolare il processo di apprendimento, divengono le leve più significative per il perseguimento di un vantaggio competitivo che sia sostenibile.
Le attuali strategie competitive si inseriscono in questo quadro:
- content oriented, per cui il vantaggio competitivo viene ricercato nelle caratteristiche delle risorse controllate dall’organizzazione e nella capacità degli individui di combinarle, mentre i meccanismi di creazione del valore risiedono nel legame che si crea tra risorse, capacità e competenze
- knowledge perspective, focalizzata sull’analisi della risorsa “conoscenza” e sui processi con cui questa risorsa viene generata, trasformata, trasferita, acquisita, utilizzata, diventando una fonte primaria di redditività
La differenza tra i due orientamenti consiste nel considerare determinanti per la trasformazione della piattaforma di conoscenze dell’impresa in meccanismi di generazione del valore le condizioni che consentono di trasferire le conoscenze non codificate più che gli ostacoli al trasferimento delle conoscenze al di fuori dei confini organizzativi. La differenza tra queste due visioni si configura come una dicotomia di content vs. process.
Di conseguenza, come hanno illustrato Hansen e Nohria in “What’s your strategy for managing knowledge?” , pubblicato nel 1999 su Harvard Business Review, le strategie di knowledge management prevalenti sono:
- la “codificazione”, ossia il fornire informazioni di alta qualità, affidabili e veloci, attraverso sistemi informativi che permettano il riutilizzo della conoscenza codificata. È un approccio “people-to-documents”, per cui la conoscenza, estratta dalla persona che l’ha sviluppata, viene resa indipendente da essa e riutilizzata per vari scopi. Il risultato è la produzione di “oggetti di conoscenza”, quali ad es. piani di lavoro o analisi di segmentazione del mercato, e la costruzione di grandi database basati su documenti e informazioni codificati a livello centrale (information repository). Comporta notevoli investimenti in sistemi di Information Technology ed è prevalentemente un’attività di information management;
- la “personalizzazione”, ossia il fornire soluzioni creative, analitiche e rigorose a problemi strategici di alto livello anche attraverso la mobilitazione di esperti. È un approccio “people-to-people”, focalizzato sul dialogo tra le persone, sulla costruzione di network agevolati dal supporto di una cultura aziendale aperta alla comunicazione, in organizzazioni dove siano istituzionalizzati ruoli ad hoc a supporto dei team di progetto, in cui lo scambio di conoscenza possa avvenire attraverso comunicazioni dirette face to face, via telefono, e-mail e videoconferenze. Comporta moderati investimenti in sistemi IT, orientati a facilitare lo scambio delle conoscenze tacite, nel quale rimane importante il ruolo dell’information repository, ma è soprattutto l’interazione tra le menti delle persone lo strumento necessario per co-creare conoscenza e quindi knowledge management.
Secondo alcune ricerche, in Italia, si evidenzia che la questione della gestione della conoscenza finalizzata alla creazione di vantaggi competitivi è un problema dai confini ancora sfuggenti sul piano teorico. Quello che è emerso si può riassumere nei seguenti punti:
- gli strumenti di ICT non vengono considerati dalle imprese come un fattore attorno al quale procedere a una ridefinizione del loro modello di business, ma le loro potenzialità, insieme a quelle del knowledge management vengono utilizzate come strumenti di miglioramento dell’assetto competitivo e dell’organizzazione aziendale;
- i progetti di knowledge management, per i quali vengono stanziate somme direttamente proporzionali al volume d’affari delle imprese, vengono considerati strategici ai fini del mantenimento della loro competitività;
- i progetti per il km sono promossi, in genere, dall’alta direzione e vedono coesistere fasi di knowledge sharing con fasi di formazione;
- le organizzazioni sono attive nel creare strutture dedicate allo sviluppo di innovazioni e nell’utilizzare la conoscenza “diffusa” per realizzare miglioramenti continui;
- l’implementazione di progetti per il km è incentivata da iniziative interne, volte alla valorizzazione delle esperienze maturate e dalle relazioni con i fornitori, concorrenza e clienti;
- tra gli strumenti prevalenti da impiegare in progetti per il km vengono menzionati posta elettronica, Internet, ERP - Enterprise Resource Planning, Intranet.
