Quando è nato il social networking?

Contributo della Dott.ssa M. Laura Baronti Marchiò, Resp. Sviluppo Risorse Umane di Quattroemme.

E’ proprio vero che i ‘social networks’ sono una novità dei nostri giorni?
Non è nuovo il fatto che per scambiare conoscenza ci si affidi a reti di relazioni e di comunicazione, è però sicuramente nuovo il modo in cui le gestiamo e cosa affidiamo ad esse.

E’ infatti sulle reti di relazioni che l’uomo ha da sempre basato la generazione di nuove conoscenze. La storia dei media e della produzione di conoscenza ci dimostra ampiamente che il progresso e la nascita di idee nuove ed innovative è sempre andato di pari passo con il progredire dei mezzi di comunicazione.

Nel testo "Storia sociale dei media. Da Gutenberg ad Internet" i due autori A. Burke e P. Briggs tracciano in modo mirabile le tappe fondamentali dell’evoluzione dei modi e mezzi di comunicazione e ci spiegano perché la scoperta della stampa ha rappresentato l’elemento catalizzatore per eccellenza dell’evoluzione della conoscenza umana.



Si è già detto in altri contesti (Watzlawick) che non è possibile non comunicare. Infatti anche nel non comunicare si comunica "qualcosa", ad es. la nostra volontà di non comunicare. Ma se è sancita in un particolare momento della preistoria la nascita dell´Homo Sapiens, non lo è altrettanto la nascita di quello si può definire l´Homo Communicans che si colloca in un tempo molto più recente in relazione soprattutto all´utilizzo della tecnologia.

In realtà, l´Homo Communicans preesisteva all´Homo Sapiens, sin da quando l´essere umano si esprimeva a suoni gutturali o a gesti, sin dal giorno in cui ha inciso il primo grafito sulle pareti di una caverna nel tentativo, inconsapevole, di comunicare/condividere qualcosa con chiunque si trovasse a passare in quello stesso luogo. L´Homo Communicans è nato quando ha incontrato per la prima volta un altro simile e ha sentito il bisogno di comunicargli qualcosa.

Da millenni le forze trainanti nel processo di evoluzione della conoscenza umana sono:

- la sete di sapere
- la volontà di comunicare.

Due sono i fattori che nei secoli hanno primariamente rischiato di rallentare tale processo:

- il tempo
- lo spazio.

E´ ormai quasi ovvio ritenere che il grande pregio di internet sia legato alla possibilità per tutti di condividere informazioni e conoscenza superando barriere di tempo e luogo. Eppure in un´era tecnologica quale quella che stiamo vivendo, in cui la rete virtuale è il modello verso il quale tendiamo nel campo della comunicazione e condivisione delle informazioni, alcuni paesi (tra cui l´Italia) hanno investito nella ricostruzione della mitica biblioteca di Alessandria, secoli dopo il primo tentativo di Tolomeo, rincorrendo comunque il sogno di raccogliere in un unico luogo fisico tutto il sapere umano.

La biblioteca di Alessandria rappresenta oggi il tentativo di sposare tradizione e innovazione della comunicazione e condivisione del sapere umano. Libri accanto ai computers, scaffali accanto alla rete nel tentativo di trascendere i media, i confini delle nazioni, delle culture e delle lingue a favore della comunicazione e condivisione della conoscenza all’interno e grazie ad una rete che non è solo fatta di tecnologia ma anche di sociologia in quante unisce popoli e culture.

http://www.corriere.it/Primo_Piano/Esteri/2002/10_Ottobre/15/biblioteca.shtml

Nel testo di Burke e Briggs viene raccontata la storia dell´Homo Communicans che ha nel tempo affinato i modi (comunicazione orale e scritta) e i mezzi (libri, giornali, cartoline, lettere etc.) per comunicare, nonché quelli per condividere le sue conoscenze (reti di comunicazione e mezzi di trasporto).

Non può esservi comunicazione e condivisione del sapere senza mezzi per comunicare e per condividere. In quest´ottica, Burke ci narra, e implicitamente dimostra, come la stampa abbia sicuramente rappresentato la svolta nel processo di produzione e diffusione delle informazioni e del sapere, laddove Briggs ci narra, e implicitamente dimostra, come i mezzi e le vie di comunicazione abbiano rappresentato la svolta nella velocità di trasmissione e ampliamento della condivisione.

Nel primo caso si narra una storia che coincide anche con la conquista dell´autonomia del pensiero e che ha radici nella complessità dell'uomo stesso, mentre nel secondo caso si narra una storia di strumenti e oggetti esterni all'uomo, da lui inventati e padroneggiati. Si descrive il modo in cui l’uomo ha imparato a trarre vantaggio dall’essere connesso ad altri uomini soprattutto a quelli più lontani e più diversi. Del come ha cercato di abbattere le barriere di tempo e spazio proprio per far sì che dalla condivisione delle conoscenze acquisite scaturissero le idee nuove.

Rimane aperto il dilemma: sono i mezzi di comunicazione che modificano il nostro modo di comunicare o sono le nostre esigenze di comunicazione che determinano la nascita di nuovi mezzi di comunicazione?

Quello che differenzia gli attuali social networks dalle reti di comunicazione di antica memoria, basate su altri mezzi è:

- la quantità di persone potenzialmente connesse in tempo reale;
- la quantità di informazioni che possono essere condivise in qualunque momento da qualunque luogo;
- la tipologia di informazioni (testo, audio, video, grafica etc.);
- la tipologia di utenti che sono connessi;
- la motivazione all’esser connessi.

Queste e molte altre ancora sono sicuramente le differenze, ma se un certo giorno Gutenberg non avesse inventato la stampa a caratteri mobili e avesse dato il via alla diffusione reticolare delle informazioni, e Meucci non avesse inventato il telefono consentendo al mondo di comunicare in tempo reale da una parte all’altra del globo, e qualche tempo dopo qualcuno non si fosse messo in testa di risolvere i problemi di sicurezza sulle reti di comunicazione attraverso la progettazione di una rete mondiale che chiamò Arpanet, oggi non si parlerebbe di Social Networking e di Knowledge Management.

KM e apprendimento organizzativo

Contributo della Dott.ssa M. Laura Baronti Marchiò, Resp. Sviluppo Risorse Umane di Quattroemme.

La difficoltà di definire in modo esaustivo cosa significhi esattamente Knowledge Management è facilmente comprensibile se pensiamo a quante importanti tematiche si intersecano tra loro all’interno di questa area. In un precedente post sono state date svariate ed interessanti definizioni che nel tempo i vari analisti di organizzazione hanno coniato in base alla chiave di lettura di volta in volta prese in considerazione.

Volendo operare una estrema sintesi, senza nulla togliere alla complessità del tema, e tentare nello stesso tempo di racchiudere in una definizione l’essenza di ciò che significa gestire la conoscenza all’interno delle organizzazioni, possiamo dire che il Knowledge Management in azienda è un ‘diverso modo di svolgere le attività e di apprendere’, che coinvolge:

- Organizzazione
- Persone
- Tecnologie

Il termine ‘diverso’ ha a che fare con il cambiamento che è necessario innescare sia a livello di organizzazione che di comportamenti organizzativi delle persone nonchè di utilizzo delle tecnologie.

Il termine ‘attività’ è legato non solo ai processi produttivi ma sicuramente anche a quelli relazionali e comunicativi che rappresentano quanto meno il come le persone operano quotidianamente, risolvono i problemi e affrontano le sfide ed imparano individualmente e in gruppo.

Il termine ‘apprendere’ riguarda i processi di comunicazione, condivisione e costruzione delle conoscenze implicite ed esplicite che riguardano e coinvolgono tutti gli attori organizzativi, interni ed esterni alla singola azienda. Parafrasando una nota citazione di Einstein secondo cui “I problemi non possono essere risolti allo stesso livello di conoscenza che li ha creati.” possiamo dire che conoscenze nuove non possono essere acquisite mantenendo inalterati gli schemi mentali utilizzati fino a quel momento o i processi in base ai quali le persone apprendono.

E’ necessario introdurre modi e strumenti nuovi di elaborazione ed organizzazione delle informazioni ed interrogarsi su:
•Cosa sappiamo?
•Chi lo sa? Chi non lo sa?
•Cosa dovremmo sapere che non sappiamo?
•Chi ha bisogno di sapere e cosa?
•La nostra organizzazione acquisisce conoscenza al di fuori di se stessa?
•Creiamo conoscenza al nostro interno?
•La conoscenza creata è stata diffusa a chi è necessaria?
•Misuriamo e assegniamo un valore a chi si adopera proattivamente per apprendere?
•Che competenze deve sviluppare il ‘knowledge worker” e ancor di più il “knowledge manager”?
•Il nostro contesto di lavoro è "knowledge friendly"?

Il catalizzatore essenziale nei processi di apprendimento organizzativo è quindi sicuramente la consapevolezza di ciò che è importante/significativo apprendere, del come lo apprendiamo e di come facciamo tesoro di ciò che viene appreso, adoperandosi in modo costante ed efficace a far sì che l’apprendimento dei singoli si trasformi sempre più in modo stabile in apprendimento collettivo.

Il definire cosa è importante e significativo apprendere, in relazione al business, apre la strada alla definizione del come lo possiamo apprendere e di come possiamo preservare le conoscenze che andiamo acquisendo.

A tale proposito la difficoltà di arrivare ad una mappatura chiara ed esaustiva delle conoscenze significative, risiede nella loro estrema eterogeneità spesso legata ai ‘luoghi’ in cui esse risiedono e sono depositate e che vanno dai database (conoscenze esplicite) alla testa delle persone (conoscenze tacite), passando attraverso l’organizzazione stessa (conoscenze implicite) oppure attraverso il software utilizzato per gestire prodotti, servizi, mercato, clienti, procedure, competenze tecniche e quant’altro.

Tale complessità produce un’apparente contraddizione che il Knowledge Management condivide con altre tematiche quali il BPR - Business Process Reengineering.

Da un lato per essere utile deve riguardare il più possibile l’intera azienda ed innescare cambiamenti significativi del modo di lavorare, dall’altro, i migliori casi di successo vedono un’applicazione ristretta del KM a singoli dipartimenti, basi di conoscenze molto ben delimitate e cambiamenti organizzativi circoscritti.

D’altra parte anche il KM è influenzato dal fatto che un cambiamento che riguardi la struttura aziendale si scontra facilmente con alcune possibili barriere organizzative :

- Una cultura aziendale non sempre favorevole alla condivisione delle conoscenze;
- Una difficoltà da parte del management di individuazione dei contenuti teorico-pratici del Knowledge Management che giustifichino gli investimenti necessari;
- La difficoltà per il personale di inserire le nuove attività legate alla gestione della conoscenza nelle abituali mansioni vuoi per resistenza al cambiamento, vuoi per oggettive difficoltà di ripianificazione del tempo lavorativo;
- La necessità di misurare il ritorno sugli investimenti effettuati e la difficoltà di misurarli.

Poiché cambiare il modo di lavorare e di comunicare non è mai un processo semplice ed immediato e necessita inoltre di essere gestito e ‘accompagnato’ in modo adeguato per evitare che generi inutile rumore informativo che poco si sposerebbe con una corretta gestione della conoscenza, ciò che è veramente importante imparare è ad apprendere.

Ma cosa ci dice che un’organizzazione sta apprendendo o ha appreso in modo significativo ciò che era importante apprendere?
Quando riesce a creare il futuro che si è proposta, quando cioè realizza gli obiettivi di business per i quali è nata ed esiste sul mercato.

Vale la pena aggiungere che, nel mondo dell'impresa, apprendere è molto di più che riuscire a creare il futuro che si vuole poichè in questa società altamente competitiva, l'apprendimento può dare all'organizzazione il margine di cui ha bisogno per sopravvivere e mantenersi in competizione.

Alcune discipline importanti che sostengono l'apprendimento organizzativo sono:

•l'approccio sistemico che prefissa il raggiungimento di una profonda comprensione di tutto il sistema attraverso la comprensione delle relazioni tra gli elementi che lo costruiscono. Tutti i sistemi organizzativi sono sistemi aperti, influenzati dall'ambiente e pertanto altamente complessi. In questi sistemi non esiste una "facile comprensione" di nulla.

•la cultura imprenditoriale che comprende i valori e norme condivise dalle persone e dai gruppi e che determinano il modo in cui i singoli interagiscono all'interno del gruppo e nei rapporti esterni all'organizzazione. La cultura imprenditoriale si basa, per vincere, su idee e convinzioni, sui propri obiettivi e norme di comportamento. Su questi valori organizzativi si formano le norme che determinano il comportamento interno dello staff;

•la visione condivisa e la coscienza di gruppo che non sono solo belle idee ma vere e proprie forze catalizzatrici e motrici, risultato della comprensione da parte di ogni membro di un team di quello che è l'obbiettivo dell'organizzazione, del suo coinvolgimento nello sforzo comune e della consapevolezza del suo contributo per il raggiungimento di tale obiettivo;

•I modelli mentali che sono alla base della concezione che l'individuo ha di se stesso e degli altri nel suo contesto e delle cose con le quali interagisce. E’ un'interpretazione individuale più che obiettiva, ed è costruita su analogie ma è fortemente connessa al come apprendiamo e al come trasformiamo le conoscenze in nuove idee;

•Il dominio personale si riferisce alla creazione di quello che uno vuole raggiungere nella propria vita e nel lavoro. Questo atteggiamento, sostenuto in modo continuativo, diventa una disciplina. Il concetto di ‘dominio personale’ va al di là delle competenze e delle abilità, significa infatti orientare la propria vita come lavoro creativo, vivendola in modo creativo e attivo invece di viverla con un approccio reattivo e passivo;

•L’apprendimento cooperativo come risultato e non solo come strumento, dà la rara sensazione di sinergia e produzione da parte di un gruppo che lavora verso lo stesso obiettivo;

•La responsabilità corporativa sociale come effetto dell'attività dell'organizzazione sulla società. Il come cioè la sua attività si ripercuote sulla popolazione, sulle istituzioni educative e sulle famiglie. Il modo in cui un'impresa può contribuire a fare di questo mondo un posto migliore per tutti;

•Il dialogo con i singoli e con i gruppi, ha l'obiettivo di consolidare l'intelligenza collettiva. Questo dialogo è possibile attraverso le moderne tecniche che, pian piano, con la pratica e la disponibilità, stimolano la curiosità verso il conoscere e la comprensione profonda dell’altro. I nuovi strumenti del coaching e counseling orientano verso un modo di interagire basato sul dialogo e prima di tutto sull’ascolto attivo;

•Il ruolo della leadership è fondamentale nell'apprendimento organizzativo. Parte del lavoro di direzione è ottenere che ogni impiegato possa esprimere nel suo lavoro e nell'interazione con gli altri membri tutto il suo potenziale. L'assunzione di questa responsabilità sta ridefinendo l'attività di direzione in organizzazioni di qualsiasi tipo e dimensione;

•La sostenibilità ed il bilanciamento lavoro/vita privata sono a loro volta molto importanti ed incidono certamente sui processi di apprendimento organizzativo.
Se queste sono le discipline che determinano un efficace apprendimento organizzativo, è pleonastico, ma non semplicistico, dichiarare che l'assenza di queste impedisce un reale apprendimento nelle organizzazioni;

Viene da chiedersi se esista un'organizzazione che abbia implementato tutte queste discipline. La risposta è probabilmente ‘no’, ma le organizzazioni che almeno non tentino di perseguirle rischiano di veder ridotta la loro presenza sul mercato e, a tendere, a scomparire.

E’ necessario, infine, che ognuna di queste discipline si integri con le altre, come se tutti i membri dell'organizzazione si muovessero spalla a spalla nella stessa direzione al massimo delle loro forze dal momento che l'apprendimento organizzativo è di certo un elemento imprescindibile del KM.

Le comunità di pratica

Nelle organizzazioni sono presenti communities o reti di relazione informali che, se opportunamente governate, possono offrire un notevole contributo allo sviluppo organizzativo, riguardo diversi aspetti:

- performance: i team di lavoro operano anche con modalità non definite dall’organizzazione, sostenere il networking informale vuol dire sostenere i processi di muta collaborazione e serve a migliorare le prestazioni;
- conoscenza: nei network fluisce l’informazione arricchita da fiducia, esperienza, elementi di contesto;
- innovazione: i processi creativi avvengono attraverso il network che aperto a recepire tutti i contributi e tutti i punti di vista realizza serendipity, la soluzione non cercata e imprevista mentre se ne sta cercando un’altra;
- apprendimento: legato all’espansione e alla costruzione di una rete;
- apertura verso l’esterno: lavorare sulle community significa adeguarsi ad una realtà esterna che lavora già come community;
- tecnologia: per favorire le necessità di interazione all’interno di un network sarà necessario adottare tecnologie innovative e flessibili, che possano consentire un flusso bidirezionale e agevolare la collaborazione.

Le comunità di pratica, nelle quali entrano in gioco esperienza, apprendimento situato e capitalizzazione della conoscenza tacita, sono un elemento chiave di gestione dell’apprendimento e dello sviluppo organizzativo, soprattutto perché focalizzate sul learning by doing, ossia sull’apprendere per prove ed errori, sull’osservazione e sull’interazione. Sono luoghi di ascolto, favoriscono la socializzazione del know-how e l’apprendimento organizzativo, costituiscono una modalità di apprendimento collettivo, perché vi è la possibilità di avvalersi dell’expertise degli stessi partecipanti.

Risultano un efficace strumento formativo perché:
- i meccanismi di costruzione della conoscenza sono dal basso e di tipo sociale;
- le modalità di classificazione e organizzazione della conoscenza devono focalizzarsi su folksonomie e non su tassonomie, cioè su criteri che abbiano significato per chi li utilizza, mentre il sistema di correlazione tra competenze, processi, output, ruoli può essere mantenuto attraverso un sistema di social tagging;
- nella community non si può prescindere da un sistema di valutazione delle competenze;
- i meccanismi partecipati e le tecnologie consentono una velocità di aggiornamento.

Le comunità di pratica sono luoghi di scambio di informazioni, necessarie all’azione operativa e di esperienze che possono diventare driver importanti per la capacità di innovazione della stessa organizzazione.

Il termine, coniato per la prima volta da Lave e Wenger nel 1991, rappresenta gruppi di persone che condividono un interesse, un insieme di problemi, una passione rispetto a una tematica e che approfondiscono la loro conoscenza ed esperienza mediante interazioni continue. Il concetto rimanda ad aggregazioni informali e spontanee, situate i un determinato contesto di riferimento, che è appunto quello organizzativo, che si attivano e si costruiscono attorno a pratiche comuni di lavoro, sviluppando, attraverso interazioni sociali continue un repertorio comune di saperi pratici, di linguaggi, di modalità di risoluzione dei problemi.

Wenger descrive le communities of practices come gruppi di persone, tenuti insieme dalla passione e dal vantaggio che le persone ne ricavano, con relazioni paritarie e di supporto reciproco che interagiscono con continuità per migliorare la propria conoscenza e la propria capacità professionale, caratterizzate da tre elementi:

- domain, un’area di conoscenza specifica

- community, una comunità i cui membri interagiscono stabilmente

- practice, l’insieme dei metodi, strumenti, storie, casi, documenti, che i membri della comunità condividono e sviluppano insieme. I membri fanno qualcosa insieme e acquisiscono conoscenze pratiche nella propria area.

I meccanismi di funzionamento delle comunità di pratica si fondano su:
- un’impresa comune (a joint enterprise), che rimanda alla condivisione in termini di partecipazione e negoziazione, di una comune tematica, motivo per cui esiste la comunità stessa;
- un impegno reciproco (mutual engagement), che enfatizza l’importanza delle relazioni e interazioni tra le persone che alimentano coinvolgimento e modalità di lavoro collaborativo e cooperativo;
- un repertorio condiviso (a shared repertoire), ovvero l’insieme delle routines, parole, strumenti, modi di fare le cose, storie, gesti, generi, azioni o concetti che la comunità ha prodotto o adottato nel corso della sua esistenza e che sono diventati parte delle pratiche.

L’organizzazione che vuole approfittare delle opportunità derivate dalle CdP deve tollerare e non impedire la creazione di forme di aggregazione spontanee e informali, riconoscere e legittimare la comunità e le expertise maturate nell’interno, inserire la comunità nei percorsi di crescita delle competenze e difenderne gli spazi e i tempi. Poi, per favorire la creazione di nuove comunità, dovrà attrezzarsi lato organizzativo e tecnologico affinché si crei l’humus giusto che le alimenti e renda possibile il loro sviluppo. Infine, per mantenerle vive, metterà in atto tutta una serie di azioni e iniziative in modo di diventare piattaforma di sostegno delle comunità.

Le fasi di sviluppo di una comunità di pratica sono:
- analisi di fattibilità che mira a qualificare la tipologia di community da realizzare;
- utilizzo di strumenti adeguati, quali ad esempio la SNA – Social Network Analysis, per individuare i flussi reali e le dinamiche del sistema sociale aziendale;
- progettazione, durante la quale vengono individuati gli elementi chiave per coltivare le comunità di pratica (contenuti, servizi di supporto, ruoli, modalità di gestione;
- implementazione dell’ambiente web a supporto della comunità, che sia user centric e che favorisca l’attività collaborativa;
- individuazione e implementazione dei servizi di sostegno;
- lancio, attraverso un ampio coinvolgimento, perché la capacità del network è potenziata dal suo espandersi, con modalità di viral marketing;
- gestione che comporta tutte le attività di controllo dell’adeguatezza degli strumenti, di monitoraggio delle attività e di sviluppo della comunità;
- individuazione delle figure chiave della comunità (comitato guida, responsabile del progetto, redazione, coordinatori, esperti);
- creazione del palinsesto, ossia della programmazione dettagliata e coordinata degli eventi che coinvolgono la comunità;
- creazione di report di misurazione, che costruendo una base storica di dati, permettono di orientare l’evoluzione della comunità.

Sottolineando la loro natura di gruppi sociali spontanei, le comunità di pratica differiscono in modo sostanziale dalle altre variabili organizzative (quali unità organizzative, team e network informali), proprio perché basate su legami informali e non su relazioni di tipo gerarchico, su un sentimento di appartenenza e sulla creazione di un’identità professionale e culturale condivisa.

Il concetto di comunità di pratica, da questa prospettiva, permette di costruire un ponte logico e operativo tra comunicazione informale e formale, poiché permette di veicolare, attraverso la dimensione informale, messaggi e valori tipici di quella formale. Inoltre, superando i rapporti di autorità e gli stessi confini organizzativi, le stesse comunità di pratica rappresentano strumenti che sostengono l’instaurarsi di scambi di conoscenza tacita ed esplicita, facilitati ancor più dall’evoluzione della tecnologia, diventando, al contempo, vettori di apprendimento sociale, facilitatori del processo di socializzazione e condivisione della conoscenza, nonché propulsori di innovazione.

A questo scopo reti intranet, posta elettronica, sistemi di servizi ai dipendenti rappresentano elementi essenziali per la gestione efficace delle informazioni e per la creazione di una piattaforma di conoscenza condivisa. Infatti, come già visto, le caratteristiche delle nuove tecnologie favoriscono il fluire di vie laterali e orizzontali di comunicazione. Le opportunità che esse dischiudono non si esauriscono solamente nel velocizzare e rendere capillare la diffusione delle informazioni all’interno della struttura organizzativa, ma si moltiplicano attraverso la creazione di spazi virtuali dove possono snodarsi anche relazioni informali, attivatrici di processi di interazione/integrazione culturale diffusi.

La Social Network Analysis

La Social Network Analysis - SNA è uno strumento che apre interessanti prospettive nell’ottica del knowledge management in generale e del business knowledge management in particolare, poiché può dare un contributo:
- nello scoprire i knowledge networks esistenti, dato che le aziende spesso non sanno quello che conoscono e chi sono i detentori della conoscenza;
- nell'analizzare i knowledge networks, per fornire una misura di performance e capire dove risiede la strategicità delle organizzazioni, in quali relazioni e scambi;
- nel riprogettare i knowledge networks in maniera più efficace.

La Social Network Analysis ha precedenti negli studi di sociologia e sta trovando un impiego anche negli studi organizzativi, collegandosi alla Teoria della complessità e alla Teoria generale delle reti. Questo, in particolare, è un approccio che osserva e spiega la natura e la dinamica delle reti sociali con un apparato strumentale specifico, con il quale individua i nodi più rilevanti della rete (hub), la distribuzione del numero dei legami sui diversi nodi della rete, le posizioni periferiche o centrali, la natura dei legami deboli esistenti.

Le principali finalità della SNA sono:

- rendere visibile l’invisibile attraverso la mappa delle conoscenze: chi conosce cosa, che conosce chi conosce cosa (expertise mapping/seeking);
- eliminazione dei “bottlenecks” o colli di bottiglia nella diffusione delle conoscenze;
- analisi di fragilità e vulnerabilità, capendo se togliendo un nodo si creano dei components o gruppi distaccati;
- individuazione dei nodi centrali (boundary spanners);
- valutazione dell’impatto dei Knowledge Management Systems sul knowledge exchange, ossia verificare quali relazioni hanno creato e distrutto;
- individuazione e sostegno di communities of practices;
- riduzione dell’overload tramite i Network-based Recommender Systems.

Un ambito applicativo della SNA nel KM ha senso perché lo scambio di conoscenze è importante per le organizzazioni sia per perseguire l’efficacia, ossia possibilità innovare, focalizzarsi sulle core competencies, al fine di creare un vantaggio competitivo e sia per conseguire l’efficienza, attraverso l’eliminazione degli errori passati. Ma per i dipendenti lo scambio di conoscenze può essere vissuto e avvertito come costoso in termini di lavoro in più, e pericoloso poiché la conoscenza comporta “potere”.

Alcune teorie hanno dato un contributo nello spiegare i meccanismi che intervengono nello scambio di conoscenza all’interno di reti sociali:

- La Teoria dell’Homophily di McPherson e altri autori (2001), spiega come mai le organizzazioni hanno contrasti intrinseci, afferma che maggiore è la similarità tra le persone dal punto di vista demografico, delle conoscenze, dell’ educazione, di ruolo, di tenore di vita e maggiore sarà lo scambio di conoscenze.
http://arjournals.annualreviews.org/doi/abs/10.1146/annurev.soc.27.1.415

- La Teoria dell’identità afferma l’aspetto psicosociale dell’identità, per cui ogni individuo categorizza gli altri e si identifica con questa categoria;

- La Physical Proximity di Kraut e altri (2002) dimostra che chi comunica tanto lo fa con tutti i mezzi possibili, mentre chi comunica poco lo fa comunque. In altre parole, la prossimità fisica è una determinante per lo scambio di conoscenze, soprattutto quelle tacite;

- La Teoria Sociale Embeddedness di Granovetter (1985) afferma che la propensione allo scambio di conoscenze dipende dalle pre-esistenti strutture sociali e dalle relazioni di comunicazione in essere.

Quindi lo scambio di conoscenza dipende dal ruolo, dal tipo di conoscenza, dalle caratteristiche demografiche, dalla prossimità fisica, dalle relazioni di comunicazione, dalle relazioni di amicizia. Nella rete di conoscenza esistono dei sub-network che possono essere molto densi e che possono rappresentare un core a cui fanno riferimento tutti gli altri network. Inoltre, la rete di comunicazione pre-esistente è importante per predire lo scambio di conoscenza, mentre la rete di amicizia si identifica con questo stesso core, in misura minore i network di prossimità, di ruolo e demografici.

Le conclusioni che se ne possono trarre sono:

--> Riguardo alla social embeddedness: che le relazioni informali hanno un impatto importante sullo scambio di conoscenze e le organizzazioni devono facilitare l’emergere di questi network;

--> Riguardo alla proximity: che la prossimità ha un impatto positivo sullo scambio di conoscenze perché facilita l’interazione e la condivisione di conoscenze tacite;

--> Riguardo all’ homophily: che la similarità tra gli attori ha un ruolo minore nello scambio di conoscenze, significativo solo nei modelli semplici, diversamente da quanto risulta in molti studi sul knowledge management.

Gli sviluppi futuri saranno nell’ottica della business integration, attraverso i team di progetto e il lavorare in modo orizzontale, sarà quindi opportuno:

- raccogliere dati longitudinali per valutare l’evoluzione dei network;
- includere altre teorie sulle motivazioni allo scambio di conoscenza, quali ad es.

1. Transactive Memory Theory, che propone una metafora uomo/pc, per cui la nostra memoria non è illimitata e per integrarla dobbiamo far riferimento alla memoria degli altri. In sintesi: ognuno di noi si crea una mappa mentale delle cose e avendo una mappa delle memorie degli altri, si tenderà a chiedere e/o allocare le informazioni a coloro che vengono considerati esperti;
2. Collective Action, secondo la quale bisogna contribuire al bene comune se si pensa che sia anche il nostro;
3. Social Exchange, che individua una reciprocità nelle relazioni che può essere potenziale e che quindi non compare nel network esistente oppure può essere soddisfatta con ricompense diverse dallo scambio di conoscenza.

Esiste un’applicazione della SNA nel knowledge mapping, che comporta la realizzazione di software per:

- la raccolta dei testi
- l’analisi dei testi
- l’associazione tra keywords, persone, organizzazioni.

Il knowledge mapping si effettua attraverso la Citation Analysis, che è di due tipi:

1. co-citation, chi cita le stesse cose
2. inter-citation, chi cita chi.

Il futuro della SNA per il knowledge management è nei seguenti ambiti:

- integrazione tra Semantic web (web 3.0) e SNA, al fine di identificare gli esperti e la documentazione di approfondimento;

- integrazione tra web 2.0 e SNA, per rendere la intranet più partecipativa, insieme a strumenti tipo wiki, blog, video blog, ecc.;

- integrazione tra Grid e SNA, per dare una valutazione ai documenti;

- integrazione tra Recommender systems e SNA, per creare relazioni in maniera automatica;

- integrazione Agent-based modeling e SNA, poiché il km avanzerà grazie ai modelli basati sugli agenti, ossia sui simulatori;

La SNA trova un ambito applicativo anche in realtà come le communities of practices, per la possibilità di studiare, analizzare e gestire le relazioni che vi intercorrono e di intervenire su eventuali disfunzioni.

Differenziazioni di ruolo e di status

Contributo della Dott.ssa M. Laura Baronti Marchiò, Resp. Sviluppo Risorse Umane di Quattroemme.

Spesso si nota che ad individui o a posizioni particolari all’interno del gruppo sono associate aspettative comportamentali diverse. Ciò è facilmente in relazione al ruolo che essi ricoprono all’interno del gruppo, ruolo che può essere istituzionale o autodeterminato in base a meccanismi spontanei che caratterizzano il normale ciclo di vita di un gruppo.


Possiamo quindi dire che il ruolo è un insieme di aspettative condivise circa il modo in cui dovrebbe comportarsi un individuo che occupa una certa posizione nel gruppo. Talvolta i ruoli sono stabiliti formalmente specie in contesti istituzionali come le organizzazioni; tuttavia in moltissimi gruppi tale delimitazione netta di ruoli non è subito evidente ma si autodetermina in funzione dei comportamenti assunti dai vari componenti del gruppo, siano essi attesi o reali. Tale autodeterminazione avviene per dei motivi importanti.

Primo fra tutti quello legato ad una necessaria divisione del lavoro tra i membri del gruppo, cosa che può spesso agevolare il raggiungimento dello scopo comune.

In secondo luogo, essi contribuiscono a portare ordine nell’esistenza del gruppo in quanto, come le norme, implicano delle aspettative sul comportamento proprio e degli altri e fanno sì che la vita del gruppo divenga più prevedibile e di conseguenza più disciplinata.

In ultima istanza, ma non meno importante, contribuiscono alla formazione dell’identità del singolo e al raggiungimento della consapevolezza di ciò che ciascuno è.

Ciò risulta maggiormente evidente quando il ruolo di un individuo è ambiguo, sovraccarico o in conflitto con altri ruoli. Se una qualsiasi di queste condizioni diventa troppo acuta, sia che questo avvenga in una grande organizzazione o nel microcontesto della famiglia, ne possono derivare dei problemi per l’individuo e per il gruppo stesso. Ad esempio, in una ricerca sui dipendenti di un’organizzazione manifatturiera di grandi dimensioni, è stato riscontrata una forte correlazione tra ambiguità di ruolo e ridotta soddisfazione sul lavoro, aumento dell’ansia e della fatica, nonché fantasie di lasciare l’azienda. (Brown R., 2000)

In sintesi, il fatto di non sapere chi siamo e che cosa gli altri si aspettano da noi comporta spesso conseguenze negative che minano la motivazione, l’efficienza e l’efficacia.

Non tutti i ruoli assunti dai diversi membri del gruppo sono egualmente valutati e neppure implicano lo stesso potere di influenza e controllo sugli altri. Ogni membro è rispettato o preferito in misura diversa. Esistono quindi implicitamente delle gerarchie, cioè posizioni diverse rispetto al potere. In questo caso si parla di sistema di ‘status’.

Lo status di un membro del gruppo è riconoscibile in funzione della sua capacità di prendere iniziative, di dare inizio ad idee ed attività che sono poi continuate dal resto del gruppo oppure in funzione di una valutazione consensuale del prestigio che fa si che l’intero gruppo gli attribuisca un certo livello di importanza globalmente riconosciuto in termini positivi. La gerarchia di status nelle organizzazioni è stabilita istituzionalmente, con l’attribuzione di funzioni diverse, che comportano trattamenti economici diversificati. Tuttavia, anche in questo caso, non è detto che la gerarchia formale coincida esattamente con quella informale e può succedere che il gruppo riservi una considerazione speciale ad un membro non ai vertici dell’organizzazione, ma in grado per le sue abilità di proporre iniziative o esprimere idee che vengono poi seguite dagli altri.

La differenziazione di status ha all’interno del gruppo alcune funzioni psicosociali importanti:

• Risponde al bisogno di ordine e prevedibilità, e contribuisce a creare una certa stabilità nella struttura del gruppo. In questo caso, rispetto a quanto detto a proposito del ruolo, le aspettative riguardano la competenza delle persone nei vari settori.

• Coordina le forze dei membri in vista del raggiungimento degli obiettivi, in quanto consente una distribuzione di compiti e funzioni

• Contribuisce all’autovalutazione di ciascun membro, che confrontando la propria posizione con quella degli altri si valuta e matura una serie di aspettative riguardanti le proprie capacità e il proprio valore

La spiegazione più sistematica dell’influenza dello status sul comportamento dei membri di un gruppo, ci proviene dalla Teoria degli stati di aspettativa (Expectation States Theory, Berger e Zelditch 1985). Essa ipotizza che quando un gruppo è impegnato in un compito, nella maggior parte dei casi i suoi membri hanno già sviluppato o sviluppano rapidamente delle aspettative sulle specifiche abilità prestazionali dei loro compagni. La funzione di queste aspettative è di far da punti di riferimento psicosociali che orientano la condotta successiva e fanno in modo che i membri di presunto status più elevato diano inizio, e abbiano la possibilità di farlo, a più idee e più attività di quelli di status inferiore e siano, per questa ragione, considerati più influenti. Inoltre, con un processo inferenziale non sempre corretto, i membri del gruppo tendono ad attribuire ai compagni di status superiore, maggiore competenza anche in settori diversi. Così facendo le differenze di status si rinforzano e amplificano circolarmente. (Brown R., 2000).




In sintesi, se i ruoli ci permettono di conoscere chi siamo, la nostra posizione di status ci aiuta a sapere quanto valiamo.

Ancora una volta, quindi, fare chiarezza in ambito organizzativo sui ruoli ricoperti dai singoli e dai gruppi significa non solo contribuire ad un miglior funzionamento dell’azienda, ma implicitamente sostenere un clima interno favorevole alla cooperazione e alla collaborazione in quanto i singoli si sentono riconosciuti e riescono a trarre vantaggio dal riconoscimento del proprio e dell’altrui status.

Inoltre, comprendere che al di là di quello che l’azienda determina istituzionalmente a livello organizzativo, esistono dinamiche naturali all’interno dei gruppi che portano all’assegnazione implicita di ruoli e status anche in funzione delle caratteristiche dei singoli, è utile per consapevolizzare quanto sia importante osservare ciò che accade nella realtà allo scopo di cogliere eventuali segnali di conflitto che potrebbero minare fortemente la competitività dell’intera azienda.

La formazione esperienziale, più di ogni altra, consente un’ottimale osservazione di tali dinamiche e può spesso essere determinante ai fini dell’individuazione corretta dei ruoli e delle posizioni di status che ogni singolo elemento del gruppo può, vuole o deve ricoprire.

Da tale osservazione l’azienda può ricavare indicazioni importanti legate alle competenze strategiche (soft skills) dei singoli e trarre elementi decisionali importanti soprattutto in relazione alla gestione di cambiamenti organizzativi significativi.