Le comunità di pratica

Nelle organizzazioni sono presenti communities o reti di relazione informali che, se opportunamente governate, possono offrire un notevole contributo allo sviluppo organizzativo, riguardo diversi aspetti:

- performance: i team di lavoro operano anche con modalità non definite dall’organizzazione, sostenere il networking informale vuol dire sostenere i processi di muta collaborazione e serve a migliorare le prestazioni;
- conoscenza: nei network fluisce l’informazione arricchita da fiducia, esperienza, elementi di contesto;
- innovazione: i processi creativi avvengono attraverso il network che aperto a recepire tutti i contributi e tutti i punti di vista realizza serendipity, la soluzione non cercata e imprevista mentre se ne sta cercando un’altra;
- apprendimento: legato all’espansione e alla costruzione di una rete;
- apertura verso l’esterno: lavorare sulle community significa adeguarsi ad una realtà esterna che lavora già come community;
- tecnologia: per favorire le necessità di interazione all’interno di un network sarà necessario adottare tecnologie innovative e flessibili, che possano consentire un flusso bidirezionale e agevolare la collaborazione.

Le comunità di pratica, nelle quali entrano in gioco esperienza, apprendimento situato e capitalizzazione della conoscenza tacita, sono un elemento chiave di gestione dell’apprendimento e dello sviluppo organizzativo, soprattutto perché focalizzate sul learning by doing, ossia sull’apprendere per prove ed errori, sull’osservazione e sull’interazione. Sono luoghi di ascolto, favoriscono la socializzazione del know-how e l’apprendimento organizzativo, costituiscono una modalità di apprendimento collettivo, perché vi è la possibilità di avvalersi dell’expertise degli stessi partecipanti.

Risultano un efficace strumento formativo perché:
- i meccanismi di costruzione della conoscenza sono dal basso e di tipo sociale;
- le modalità di classificazione e organizzazione della conoscenza devono focalizzarsi su folksonomie e non su tassonomie, cioè su criteri che abbiano significato per chi li utilizza, mentre il sistema di correlazione tra competenze, processi, output, ruoli può essere mantenuto attraverso un sistema di social tagging;
- nella community non si può prescindere da un sistema di valutazione delle competenze;
- i meccanismi partecipati e le tecnologie consentono una velocità di aggiornamento.

Le comunità di pratica sono luoghi di scambio di informazioni, necessarie all’azione operativa e di esperienze che possono diventare driver importanti per la capacità di innovazione della stessa organizzazione.

Il termine, coniato per la prima volta da Lave e Wenger nel 1991, rappresenta gruppi di persone che condividono un interesse, un insieme di problemi, una passione rispetto a una tematica e che approfondiscono la loro conoscenza ed esperienza mediante interazioni continue. Il concetto rimanda ad aggregazioni informali e spontanee, situate i un determinato contesto di riferimento, che è appunto quello organizzativo, che si attivano e si costruiscono attorno a pratiche comuni di lavoro, sviluppando, attraverso interazioni sociali continue un repertorio comune di saperi pratici, di linguaggi, di modalità di risoluzione dei problemi.

Wenger descrive le communities of practices come gruppi di persone, tenuti insieme dalla passione e dal vantaggio che le persone ne ricavano, con relazioni paritarie e di supporto reciproco che interagiscono con continuità per migliorare la propria conoscenza e la propria capacità professionale, caratterizzate da tre elementi:

- domain, un’area di conoscenza specifica

- community, una comunità i cui membri interagiscono stabilmente

- practice, l’insieme dei metodi, strumenti, storie, casi, documenti, che i membri della comunità condividono e sviluppano insieme. I membri fanno qualcosa insieme e acquisiscono conoscenze pratiche nella propria area.

I meccanismi di funzionamento delle comunità di pratica si fondano su:
- un’impresa comune (a joint enterprise), che rimanda alla condivisione in termini di partecipazione e negoziazione, di una comune tematica, motivo per cui esiste la comunità stessa;
- un impegno reciproco (mutual engagement), che enfatizza l’importanza delle relazioni e interazioni tra le persone che alimentano coinvolgimento e modalità di lavoro collaborativo e cooperativo;
- un repertorio condiviso (a shared repertoire), ovvero l’insieme delle routines, parole, strumenti, modi di fare le cose, storie, gesti, generi, azioni o concetti che la comunità ha prodotto o adottato nel corso della sua esistenza e che sono diventati parte delle pratiche.

L’organizzazione che vuole approfittare delle opportunità derivate dalle CdP deve tollerare e non impedire la creazione di forme di aggregazione spontanee e informali, riconoscere e legittimare la comunità e le expertise maturate nell’interno, inserire la comunità nei percorsi di crescita delle competenze e difenderne gli spazi e i tempi. Poi, per favorire la creazione di nuove comunità, dovrà attrezzarsi lato organizzativo e tecnologico affinché si crei l’humus giusto che le alimenti e renda possibile il loro sviluppo. Infine, per mantenerle vive, metterà in atto tutta una serie di azioni e iniziative in modo di diventare piattaforma di sostegno delle comunità.

Le fasi di sviluppo di una comunità di pratica sono:
- analisi di fattibilità che mira a qualificare la tipologia di community da realizzare;
- utilizzo di strumenti adeguati, quali ad esempio la SNA – Social Network Analysis, per individuare i flussi reali e le dinamiche del sistema sociale aziendale;
- progettazione, durante la quale vengono individuati gli elementi chiave per coltivare le comunità di pratica (contenuti, servizi di supporto, ruoli, modalità di gestione;
- implementazione dell’ambiente web a supporto della comunità, che sia user centric e che favorisca l’attività collaborativa;
- individuazione e implementazione dei servizi di sostegno;
- lancio, attraverso un ampio coinvolgimento, perché la capacità del network è potenziata dal suo espandersi, con modalità di viral marketing;
- gestione che comporta tutte le attività di controllo dell’adeguatezza degli strumenti, di monitoraggio delle attività e di sviluppo della comunità;
- individuazione delle figure chiave della comunità (comitato guida, responsabile del progetto, redazione, coordinatori, esperti);
- creazione del palinsesto, ossia della programmazione dettagliata e coordinata degli eventi che coinvolgono la comunità;
- creazione di report di misurazione, che costruendo una base storica di dati, permettono di orientare l’evoluzione della comunità.

Sottolineando la loro natura di gruppi sociali spontanei, le comunità di pratica differiscono in modo sostanziale dalle altre variabili organizzative (quali unità organizzative, team e network informali), proprio perché basate su legami informali e non su relazioni di tipo gerarchico, su un sentimento di appartenenza e sulla creazione di un’identità professionale e culturale condivisa.

Il concetto di comunità di pratica, da questa prospettiva, permette di costruire un ponte logico e operativo tra comunicazione informale e formale, poiché permette di veicolare, attraverso la dimensione informale, messaggi e valori tipici di quella formale. Inoltre, superando i rapporti di autorità e gli stessi confini organizzativi, le stesse comunità di pratica rappresentano strumenti che sostengono l’instaurarsi di scambi di conoscenza tacita ed esplicita, facilitati ancor più dall’evoluzione della tecnologia, diventando, al contempo, vettori di apprendimento sociale, facilitatori del processo di socializzazione e condivisione della conoscenza, nonché propulsori di innovazione.

A questo scopo reti intranet, posta elettronica, sistemi di servizi ai dipendenti rappresentano elementi essenziali per la gestione efficace delle informazioni e per la creazione di una piattaforma di conoscenza condivisa. Infatti, come già visto, le caratteristiche delle nuove tecnologie favoriscono il fluire di vie laterali e orizzontali di comunicazione. Le opportunità che esse dischiudono non si esauriscono solamente nel velocizzare e rendere capillare la diffusione delle informazioni all’interno della struttura organizzativa, ma si moltiplicano attraverso la creazione di spazi virtuali dove possono snodarsi anche relazioni informali, attivatrici di processi di interazione/integrazione culturale diffusi.

La Social Network Analysis

La Social Network Analysis - SNA è uno strumento che apre interessanti prospettive nell’ottica del knowledge management in generale e del business knowledge management in particolare, poiché può dare un contributo:
- nello scoprire i knowledge networks esistenti, dato che le aziende spesso non sanno quello che conoscono e chi sono i detentori della conoscenza;
- nell'analizzare i knowledge networks, per fornire una misura di performance e capire dove risiede la strategicità delle organizzazioni, in quali relazioni e scambi;
- nel riprogettare i knowledge networks in maniera più efficace.

La Social Network Analysis ha precedenti negli studi di sociologia e sta trovando un impiego anche negli studi organizzativi, collegandosi alla Teoria della complessità e alla Teoria generale delle reti. Questo, in particolare, è un approccio che osserva e spiega la natura e la dinamica delle reti sociali con un apparato strumentale specifico, con il quale individua i nodi più rilevanti della rete (hub), la distribuzione del numero dei legami sui diversi nodi della rete, le posizioni periferiche o centrali, la natura dei legami deboli esistenti.

Le principali finalità della SNA sono:

- rendere visibile l’invisibile attraverso la mappa delle conoscenze: chi conosce cosa, che conosce chi conosce cosa (expertise mapping/seeking);
- eliminazione dei “bottlenecks” o colli di bottiglia nella diffusione delle conoscenze;
- analisi di fragilità e vulnerabilità, capendo se togliendo un nodo si creano dei components o gruppi distaccati;
- individuazione dei nodi centrali (boundary spanners);
- valutazione dell’impatto dei Knowledge Management Systems sul knowledge exchange, ossia verificare quali relazioni hanno creato e distrutto;
- individuazione e sostegno di communities of practices;
- riduzione dell’overload tramite i Network-based Recommender Systems.

Un ambito applicativo della SNA nel KM ha senso perché lo scambio di conoscenze è importante per le organizzazioni sia per perseguire l’efficacia, ossia possibilità innovare, focalizzarsi sulle core competencies, al fine di creare un vantaggio competitivo e sia per conseguire l’efficienza, attraverso l’eliminazione degli errori passati. Ma per i dipendenti lo scambio di conoscenze può essere vissuto e avvertito come costoso in termini di lavoro in più, e pericoloso poiché la conoscenza comporta “potere”.

Alcune teorie hanno dato un contributo nello spiegare i meccanismi che intervengono nello scambio di conoscenza all’interno di reti sociali:

- La Teoria dell’Homophily di McPherson e altri autori (2001), spiega come mai le organizzazioni hanno contrasti intrinseci, afferma che maggiore è la similarità tra le persone dal punto di vista demografico, delle conoscenze, dell’ educazione, di ruolo, di tenore di vita e maggiore sarà lo scambio di conoscenze.
http://arjournals.annualreviews.org/doi/abs/10.1146/annurev.soc.27.1.415

- La Teoria dell’identità afferma l’aspetto psicosociale dell’identità, per cui ogni individuo categorizza gli altri e si identifica con questa categoria;

- La Physical Proximity di Kraut e altri (2002) dimostra che chi comunica tanto lo fa con tutti i mezzi possibili, mentre chi comunica poco lo fa comunque. In altre parole, la prossimità fisica è una determinante per lo scambio di conoscenze, soprattutto quelle tacite;

- La Teoria Sociale Embeddedness di Granovetter (1985) afferma che la propensione allo scambio di conoscenze dipende dalle pre-esistenti strutture sociali e dalle relazioni di comunicazione in essere.

Quindi lo scambio di conoscenza dipende dal ruolo, dal tipo di conoscenza, dalle caratteristiche demografiche, dalla prossimità fisica, dalle relazioni di comunicazione, dalle relazioni di amicizia. Nella rete di conoscenza esistono dei sub-network che possono essere molto densi e che possono rappresentare un core a cui fanno riferimento tutti gli altri network. Inoltre, la rete di comunicazione pre-esistente è importante per predire lo scambio di conoscenza, mentre la rete di amicizia si identifica con questo stesso core, in misura minore i network di prossimità, di ruolo e demografici.

Le conclusioni che se ne possono trarre sono:

--> Riguardo alla social embeddedness: che le relazioni informali hanno un impatto importante sullo scambio di conoscenze e le organizzazioni devono facilitare l’emergere di questi network;

--> Riguardo alla proximity: che la prossimità ha un impatto positivo sullo scambio di conoscenze perché facilita l’interazione e la condivisione di conoscenze tacite;

--> Riguardo all’ homophily: che la similarità tra gli attori ha un ruolo minore nello scambio di conoscenze, significativo solo nei modelli semplici, diversamente da quanto risulta in molti studi sul knowledge management.

Gli sviluppi futuri saranno nell’ottica della business integration, attraverso i team di progetto e il lavorare in modo orizzontale, sarà quindi opportuno:

- raccogliere dati longitudinali per valutare l’evoluzione dei network;
- includere altre teorie sulle motivazioni allo scambio di conoscenza, quali ad es.

1. Transactive Memory Theory, che propone una metafora uomo/pc, per cui la nostra memoria non è illimitata e per integrarla dobbiamo far riferimento alla memoria degli altri. In sintesi: ognuno di noi si crea una mappa mentale delle cose e avendo una mappa delle memorie degli altri, si tenderà a chiedere e/o allocare le informazioni a coloro che vengono considerati esperti;
2. Collective Action, secondo la quale bisogna contribuire al bene comune se si pensa che sia anche il nostro;
3. Social Exchange, che individua una reciprocità nelle relazioni che può essere potenziale e che quindi non compare nel network esistente oppure può essere soddisfatta con ricompense diverse dallo scambio di conoscenza.

Esiste un’applicazione della SNA nel knowledge mapping, che comporta la realizzazione di software per:

- la raccolta dei testi
- l’analisi dei testi
- l’associazione tra keywords, persone, organizzazioni.

Il knowledge mapping si effettua attraverso la Citation Analysis, che è di due tipi:

1. co-citation, chi cita le stesse cose
2. inter-citation, chi cita chi.

Il futuro della SNA per il knowledge management è nei seguenti ambiti:

- integrazione tra Semantic web (web 3.0) e SNA, al fine di identificare gli esperti e la documentazione di approfondimento;

- integrazione tra web 2.0 e SNA, per rendere la intranet più partecipativa, insieme a strumenti tipo wiki, blog, video blog, ecc.;

- integrazione tra Grid e SNA, per dare una valutazione ai documenti;

- integrazione tra Recommender systems e SNA, per creare relazioni in maniera automatica;

- integrazione Agent-based modeling e SNA, poiché il km avanzerà grazie ai modelli basati sugli agenti, ossia sui simulatori;

La SNA trova un ambito applicativo anche in realtà come le communities of practices, per la possibilità di studiare, analizzare e gestire le relazioni che vi intercorrono e di intervenire su eventuali disfunzioni.

Differenziazioni di ruolo e di status

Contributo della Dott.ssa M. Laura Baronti Marchiò, Resp. Sviluppo Risorse Umane di Quattroemme.

Spesso si nota che ad individui o a posizioni particolari all’interno del gruppo sono associate aspettative comportamentali diverse. Ciò è facilmente in relazione al ruolo che essi ricoprono all’interno del gruppo, ruolo che può essere istituzionale o autodeterminato in base a meccanismi spontanei che caratterizzano il normale ciclo di vita di un gruppo.


Possiamo quindi dire che il ruolo è un insieme di aspettative condivise circa il modo in cui dovrebbe comportarsi un individuo che occupa una certa posizione nel gruppo. Talvolta i ruoli sono stabiliti formalmente specie in contesti istituzionali come le organizzazioni; tuttavia in moltissimi gruppi tale delimitazione netta di ruoli non è subito evidente ma si autodetermina in funzione dei comportamenti assunti dai vari componenti del gruppo, siano essi attesi o reali. Tale autodeterminazione avviene per dei motivi importanti.

Primo fra tutti quello legato ad una necessaria divisione del lavoro tra i membri del gruppo, cosa che può spesso agevolare il raggiungimento dello scopo comune.

In secondo luogo, essi contribuiscono a portare ordine nell’esistenza del gruppo in quanto, come le norme, implicano delle aspettative sul comportamento proprio e degli altri e fanno sì che la vita del gruppo divenga più prevedibile e di conseguenza più disciplinata.

In ultima istanza, ma non meno importante, contribuiscono alla formazione dell’identità del singolo e al raggiungimento della consapevolezza di ciò che ciascuno è.

Ciò risulta maggiormente evidente quando il ruolo di un individuo è ambiguo, sovraccarico o in conflitto con altri ruoli. Se una qualsiasi di queste condizioni diventa troppo acuta, sia che questo avvenga in una grande organizzazione o nel microcontesto della famiglia, ne possono derivare dei problemi per l’individuo e per il gruppo stesso. Ad esempio, in una ricerca sui dipendenti di un’organizzazione manifatturiera di grandi dimensioni, è stato riscontrata una forte correlazione tra ambiguità di ruolo e ridotta soddisfazione sul lavoro, aumento dell’ansia e della fatica, nonché fantasie di lasciare l’azienda. (Brown R., 2000)

In sintesi, il fatto di non sapere chi siamo e che cosa gli altri si aspettano da noi comporta spesso conseguenze negative che minano la motivazione, l’efficienza e l’efficacia.

Non tutti i ruoli assunti dai diversi membri del gruppo sono egualmente valutati e neppure implicano lo stesso potere di influenza e controllo sugli altri. Ogni membro è rispettato o preferito in misura diversa. Esistono quindi implicitamente delle gerarchie, cioè posizioni diverse rispetto al potere. In questo caso si parla di sistema di ‘status’.

Lo status di un membro del gruppo è riconoscibile in funzione della sua capacità di prendere iniziative, di dare inizio ad idee ed attività che sono poi continuate dal resto del gruppo oppure in funzione di una valutazione consensuale del prestigio che fa si che l’intero gruppo gli attribuisca un certo livello di importanza globalmente riconosciuto in termini positivi. La gerarchia di status nelle organizzazioni è stabilita istituzionalmente, con l’attribuzione di funzioni diverse, che comportano trattamenti economici diversificati. Tuttavia, anche in questo caso, non è detto che la gerarchia formale coincida esattamente con quella informale e può succedere che il gruppo riservi una considerazione speciale ad un membro non ai vertici dell’organizzazione, ma in grado per le sue abilità di proporre iniziative o esprimere idee che vengono poi seguite dagli altri.

La differenziazione di status ha all’interno del gruppo alcune funzioni psicosociali importanti:

• Risponde al bisogno di ordine e prevedibilità, e contribuisce a creare una certa stabilità nella struttura del gruppo. In questo caso, rispetto a quanto detto a proposito del ruolo, le aspettative riguardano la competenza delle persone nei vari settori.

• Coordina le forze dei membri in vista del raggiungimento degli obiettivi, in quanto consente una distribuzione di compiti e funzioni

• Contribuisce all’autovalutazione di ciascun membro, che confrontando la propria posizione con quella degli altri si valuta e matura una serie di aspettative riguardanti le proprie capacità e il proprio valore

La spiegazione più sistematica dell’influenza dello status sul comportamento dei membri di un gruppo, ci proviene dalla Teoria degli stati di aspettativa (Expectation States Theory, Berger e Zelditch 1985). Essa ipotizza che quando un gruppo è impegnato in un compito, nella maggior parte dei casi i suoi membri hanno già sviluppato o sviluppano rapidamente delle aspettative sulle specifiche abilità prestazionali dei loro compagni. La funzione di queste aspettative è di far da punti di riferimento psicosociali che orientano la condotta successiva e fanno in modo che i membri di presunto status più elevato diano inizio, e abbiano la possibilità di farlo, a più idee e più attività di quelli di status inferiore e siano, per questa ragione, considerati più influenti. Inoltre, con un processo inferenziale non sempre corretto, i membri del gruppo tendono ad attribuire ai compagni di status superiore, maggiore competenza anche in settori diversi. Così facendo le differenze di status si rinforzano e amplificano circolarmente. (Brown R., 2000).




In sintesi, se i ruoli ci permettono di conoscere chi siamo, la nostra posizione di status ci aiuta a sapere quanto valiamo.

Ancora una volta, quindi, fare chiarezza in ambito organizzativo sui ruoli ricoperti dai singoli e dai gruppi significa non solo contribuire ad un miglior funzionamento dell’azienda, ma implicitamente sostenere un clima interno favorevole alla cooperazione e alla collaborazione in quanto i singoli si sentono riconosciuti e riescono a trarre vantaggio dal riconoscimento del proprio e dell’altrui status.

Inoltre, comprendere che al di là di quello che l’azienda determina istituzionalmente a livello organizzativo, esistono dinamiche naturali all’interno dei gruppi che portano all’assegnazione implicita di ruoli e status anche in funzione delle caratteristiche dei singoli, è utile per consapevolizzare quanto sia importante osservare ciò che accade nella realtà allo scopo di cogliere eventuali segnali di conflitto che potrebbero minare fortemente la competitività dell’intera azienda.

La formazione esperienziale, più di ogni altra, consente un’ottimale osservazione di tali dinamiche e può spesso essere determinante ai fini dell’individuazione corretta dei ruoli e delle posizioni di status che ogni singolo elemento del gruppo può, vuole o deve ricoprire.

Da tale osservazione l’azienda può ricavare indicazioni importanti legate alle competenze strategiche (soft skills) dei singoli e trarre elementi decisionali importanti soprattutto in relazione alla gestione di cambiamenti organizzativi significativi.

Identità sociale e motivazione

Contributo della Dott.ssa M. Laura Baronti Marchiò, Resp. Sviluppo Risorse Umane di Quattroemme.


Come già è stato accennato, la nostra identità sociale, cioè la coscienza di ciò che siamo e di ciò che valiamo, è strettamente legata alla nostra appartenenza a gruppi. Ne deriva che, una delle prime conseguenze del divenire membri di un gruppo è un cambiamento nel modo in cui vediamo noi stessi. L’inserimento in un gruppo comporta spesso una ridefinizione di ciò che siamo la quale, a sua volta, può avere implicazioni per la nostra autostima e per la nostra autovalutazione al punto tale che qualsiasi prestigio o valore associato a quel gruppo avrà una qualche influenza sulle opinioni che abbiamo circa il nostro stesso valore.


Festinger attraverso la formulazione della Teoria del confronto sociale (Theory of social comparison processes) sostiene che esiste una motivazione umana universale che ci spinge a valutare le nostre opinioni e capacità. Alla base di questa supposizione vi è la convinzione che la vita sarebbe difficile, se non impossibile, se non avessimo un modo per valutare correttamente le nostre capacità poiché in molteplici situazioni non saremmo in grado di valutare correttamente i rischi che corriamo (es. le nostre reali capacità di guida di un mezzo) o le potenzialità che possediamo (es. nella scelta di una professione).

Ma come otteniamo questa conoscenza di noi stessi? Il metodo più ovvio e attendibile è quello di trovare strumenti oggettivi di valutazione. Nel caso della valutazione del sé, gli altri individui ci servono da punti di riferimento essenziali per la valutazione delle nostre capacità e per la conferma delle nostre opinioni. Come diceva Menandro [343-292 a.C.] commentando il famoso oracolo di Delfi: “La massima ‘conosci te stesso’ andrebbe sostituita con quella ‘conosci gli altri’”. Ma agli altri a cui si riferisce questa massima non sono degli ‘altri’ generici bensì coloro che ci possono fornire la maggiore e più attendibile quantità di informazioni, cioè altri che ci sono simili e con i quali possiamo confrontarci in quanto non troppo diversi da noi. Lo scopo complessivo di tale confronto sociale è quello di scoprire le capacità di un altro individuo in modo tale da poter fare delle inferenze sulle nostre stesse capacità. Considerando che qualunque inferenza sulle nostre capacità ha influenza sulla nostra autostima saremmo indotti a pensare che la tendenza sia ad evitare i confronti con coloro che sono migliori di noi poiché l’esito del confronto potrebbe essere spiacevole. In realtà, numerosi studi, hanno dimostrato che gli individui, in linea di massima, hanno la tendenza a scegliere come termini di confronto individui appena un po’ migliori di loro.
 tutto questo è ben illustrato nel libro di  Brown del 2000  "Psicologia sociale dei gruppi" edito da Il Mulino.



Possono esserci, però, altre circostanze in cui le persone preferiscono confrontarsi verso il basso. Una di queste si verifica quando le persone si trovano in situazioni particolarmente negative. In questi casi, paradossalmente, è di un certo conforto sapere che ci sono persone che stanno anche peggio di noi poiché la motivazione principale è quella di proteggere un’autostima in qualche modo minacciata. Una ragione per cui le persone in situazioni difficili possono continuare a volgere preferibilmente la loro attenzione verso l’alto invece che verso il basso è stata avanzata da Taylor e Lobel che hanno sostenuto che mentre i confronti verso il basso possono rafforzare il Sé di persone che si sentono minacciate soltanto su un piano di superficie (“Se non altro non sono così conciato come loro”), i confronti verso l’alto possono dare speranza e prospettive di miglioramento (“Anch’io potrò essere come loro un giorno”).

Come si è visto la teoria di Festinger fornisce un riferimento utile per comprendere le cause e gli effetti della differenziazione di status nei gruppi. Tuttavia è importante sottolineare che studi successivi hanno dimostrato che in assenza di criteri oggettivi di valutazione del sé gli individui non utilizzino come unico processo quello del controllo sociale ma anche quello del confronto temporale.

Essi confrontano cioè la propria prestazione attuale con quella passata e futura ed in molti casi tale tipo di confronto può assumere una maggiore importanza per le persone specie nei casi in cui i confronti sociali generano esiti sfavorevoli per il Sé. Inoltre, l’importanza relativa dei confronti sociali e temporali può cambiare nell’arco della vita. Tipicamente nei primissimi anni (fra i 4 e gli 8 anni) o in età avanzata (dopo i 65 anni) i confronti temporali possono assumere più importanza di quelli sociali mentre nella fanciullezza, nell’adolescenza e in età adulta i confronti sociali tendono ad essere predominanti.

Traslando tale concetto in ambito organizzativo possiamo dire che all’inizio del rapporto di lavoro sicuramente i confronti sociali e cioè il rapportarsi agli altri, ha una certa influenza sull’autostima e la motivazione delle persone. Con il passare del tempo, il collaboratore tende a considerare predominante il raffronto temporale e cioè il proprio percorso di carriera che diventa sicuramente una degli elementi importanti della propria motivazione.

In linea generale, motivazione e autostima sono fortemente connessi a ciò che ricaviamo dal confronto con gli altri e dal valutare noi stessi ed i nostri cambiamenti nell’arco del tempo.

In tal senso il counseling aziendale, il career counseling e tutte le metodiche finalizzate al raggiungimento di una consapevolezza di sé in ambito organizzativo e professionale, ivi inclusa la formazione esperienziale, rappresentano dei validi strumenti di sostegno alla motivazione sia degli individui che dei gruppi.

I gruppi come fonte di identità sociale

Contributo della Dott.ssa M. Laura Baronti Marchiò, Resp. Sviluppo Risorse Umane di Quattroemme.

E’ stato riconosciuto da tempo che i gruppi a cui apparteniamo hanno un ruolo fondamentale nell’acquisizione da parte nostra della consapevolezza di chi siamo e di quale sia il nostro posto nel mondo. Il che equivale a dire che tale consapevolezza la raggiungiamo attraverso il confronto con gli altri e attraverso il nostro aggregarci in gruppi diversi che spesso interagiscono anche tra loro e che, in ogni caso, ci forniscono stimoli diversificati e interagenti.
Nel percorso evolutivo del bambino la consapevolezza di Sé inizia a svilupparsi nel momento in cui egli si percepisce diverso/distinto dalla figura di riferimento (la madre) con la quale ha inizialmente un rapporto simbiotico. E’ quindi attraverso un processo di differenziazione che conosciamo noi stessi ed è l’altro diverso da me il mezzo attraverso il quale ci conosciamo.

Questo avviene nella vita come nel lavoro, dove la cultura aziendale e l’identità organizzativa sono fortemente connesse all’identità che l’individuo acquisisce nel suo far parte di un sistema organizzativo che, tra l’altro, ne determina spesso i comportamenti quanto meno professionali.

Come illustrato nel libro di R. Brown del 2000 "Psicologia sociale dei gruppi", secondo Turner il concetto di Sé è formato da due elementi: l’identità personale e l’identità sociale. La prima, si riferisce ad autodescrizioni che facciamo di noi stessi sulla base di caratteristiche individuali, per esempio “sono un tipo di persona amichevole”, “sono amante del blues”. La seconda, invece, è relativa a descrizioni legate all’appartenenza a categorie sociali, quali per esempio “sono una donna”, oppure “sono un tifoso della Roma”.



La nostra esistenza, quindi, si svolge nella dinamica non sempre pacifica e senza conflitti fra la nostra identità personale, da un lato, che designa ciò che ciascuno di noi pensa e sente di essere come individuo con le proprie caratteristiche peculiari e in qualche modo uniche, e la nostra identità sociale, dall’altro lato, che ci identifica come appartenenti ad uno o più gruppi, alcuni ristretti (con rapporti diretti, faccia-a-faccia), altri estesi (come le appartenenze nazionali, regionali, etniche, religiose, politiche, professionali etc.). L’identità sociale è qualcosa che condividiamo con gli altri appartenenti al gruppo anche se ciascuno di noi apporterà delle coloriture personali a queste appartenenze condivise. Ad esempio, il fatto di appartenere ad una razza o semplicemente ad una organizzazione può essere per un individuo qualcosa di molto importante e significativo mentre per un altro può costituire un qualcosa di irrilevante o addirittura di fastidioso. Inoltre, le nostre identità sociali possono restare latenti a lungo e ‘risvegliarsi’ con forti sensi di appartenenza in certe circostanze. In sintesi, sotto la spinta di eventi esterni e di percorsi interni, individuali, il nostro sentirci parte di un gruppo può avere dei mutamenti e dei riassesti, in base ai quali aumenta o diminuisce il sentimento di ‘far parte’, di essere membro di quel determinato gruppo e categoria sociale. In ogni caso, è innegabile che una parte del nostro comportamento sociale è influenzato se non addirittura determinato, in certi momenti, dalla nostra identità sociale.

Nel definirsi membri di un team, gli individui stabiliscono un’associazione tra se stessi e i vari attributi e le norme comuni che sperimentano all’interno di un determinato gruppo.

Nell’ambito delle attività di team ‘building’ viene dato largo spazio a quei particolari giochi d’aula che mirano a creare e rafforzare l’identità sociale dei componenti, l’emergere spontaneo di ruoli in funzione delle caratteristiche individuali e la sperimentazione di ruoli diversi con i quali confrontarsi e dai quali apprendere competenze nuove a rafforzamento e ampliamento di quelle già esistenti.

Il varare iniziative che favoriscano in modo sano il processo di identificazione del singolo con l’organizzazione di appartenenza è di fondamentale importanza per la crescita professionale dei singoli e per la costruzione di gruppi di lavoro efficaci poiché è anche in base al senso di appartenenza che i singoli mobilitano le proprie energie nel raggiungimento di un obiettivo comune.

Definire ed esplicitare una rosa di valori, ponendoli alla base di una vision strategica e consentendo al gruppo di riconoscersi in essi rende il gruppo stesso fonte insostituibile di identità organizzativa individuale e collettiva contribuendo in modo efficace alla costruzione e mantenimento di un clima aziendale favorevole alla cooperazione e collaborazione.

Non è un caso, quindi, che sempre più si parli di responsabilità sociale d’impresa e che nell’ambito di tali tematiche si richieda all’azienda di stilare una propria ‘Carta dei valori’ nella quale i singoli si possano riconoscere poiché è dal gruppo azienda che l’individuo trae gli stimoli in base ai quali costruisce la propria identità professionale.