Qualche libro sul Knowledge Management nelle organizzazioni complesse

C'è parecchia letteratura sulla gestione della conoscenza nelle organizzazioni complesse, ma anche su temi affini che possono aiutare a fare una riflessione più ampia su quella che viene definita l'Economia della conoscenza, (intervista al prof. Enzo Rullani).

Ecco alcuni libri (ne segnalerò altri nei prossimi post):

sull'economia della conoscenza

"L'economia della conoscenza" - Dominique Foray - Il Mulino - 2006



sul knowledge management

"The Knowledge-creating company" - Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi - Guerini e Associati - 1997


"Marketing knowledge management" - Gabriele Troilo - Etas - 2001


"Apprendimento e conoscenza nelle organizzazioni" - Silvia Gherardi, Davide Nicolini - Carocci - 2005


"Il knowledge management. Strumento di orientamento e formazione per la scuola, l'università, la ricerca, il pubblico impiego, l'azienda" - Paola Capitani - FrancoAngeli - 2006


"Il knowledge management. Approcci teorici e strumenti gestionali" - Silvia Profili - FrancoAngeli - 2004



sulla comunicazione organizzativa

"La comunicazione organizzativa. Comunicazione, relazioni e comportamenti organizzativi nelle imprese, nella PA e nel no profit" - Fabrizio Maimone - FrancoAngeli - 2010


"Dalla rete al silos. Modelli e strumenti per comunicare e gestire la conoscenza nelle organizzazioni "flessibili"" - Fabrizio Maimone - FrancoAngeli - 2007


"Comunicazione e organizzazione" - Pierfranco Malizia - Aracne - 2005


"Non solo soft. Attori, processi, sistemi: un approccio sociologico" - Pierfranco Malizia - FrancoAngeli - 2003


"Percorsi di comunicazione e organizzazioni complesse" - a cura di Donatella Pacelli - Edizioni Studium - 2004


case history sul knowledge management

"Il valore della conoscenza. Teoria e pratica del knowledge management prossimo venturo" - Fernando Azzariti, Paolo Mazzon - ETAS - 2005


"Organizzazione, competenze, knowledge management. Un'esperienza ed un modello per la gestione della conoscenza come asset d'impresa e sociale" - a cura di ESAC Vicenza, Performa Veneto, Next - FrancoAngeli - 2004


"Il knowledge management come strumento di vantaggio competitivo. Un confronto intersettoriale" - a cura di Giuseppe Volpato - Carocci - 2007


"Le imprese che imparano. Teorie, metodi e casi aziendali di knowledge management" - a cura di Ferdinando Azzariti, Maurizio Bortali - FrancoAngeli - 2006

Strumenti di misurazione e valutazione di un progetto di knowledge management

Per "fare" knowledge management nelle organizzazioni bisogna intervenire a livello organizzativo, tecnologico e formativo.

Gli strumenti per valutare l’efficacia di un progetto di knowledge management, quindi, possono essere diversi in base al tipo di aspetto che si va a prendere in considerazione. Proprio per questo, prima di tutto, è necessario definire bene l’ambito di analisi e gli obiettivi dell’indagine.

Considerando che quello che può interessare riguarda macroscopicamente un’ottimizzazione dei processi aziendali ai fini di un incremento del valore aziendale, che sia anche economicamente e finanziariamente riscontrabile in termini di risparmio, eliminazione di sprechi, rafforzamento di competenze, miglioramento dell’offerta (prodotti o servizi), per il mantenimento di quella competitività necessaria a rispondere ai richiami del mercato di riferimento, gli strumenti di rilevazione e monitoraggio in un progetto per il km possono essere di varia natura.

L’attività di rilevazione e monitoraggio deve essere prevista a monte quando si vara un progetto di knowledge management. Questo fa sì che gli strumenti facilitatori (Knowledge Management Systems) scelti e adottati abbiano già insite delle funzionalità adatte a questo scopo.

E’ però necessario precisare che un progetto di knowledge management ha a che fare essenzialmente con la gestione di:

- conoscenza esplicita, ossia quella codificata e codificabile
- conoscenza tacita, propria di ogni individuo e legata a fattori personali e circostanziali

quindi:

Conoscenza esplicita --> dati --> strumenti tecnologici

Conoscenza tacita --> persone --> metodologie sia per la creazione di conoscenza che per la rilevazione dei risultati

Nel primo caso si adotteranno essenzialmente strumenti tecnologici per andare a raccogliere e trattare tutti quei dati che circolano nei sistemi informativi aziendali, quali ad es. strumenti di business intelligence (analisi dati, cruscotti direzionali) o di workflow analysis (che consentono l’analisi dei flussi di lavoro a procedura informatica).

Nel secondo caso, invece, verranno utilizzati sia strumenti tecnologici mirati a favorire la comunicazione tra le persone e la condivisione di informazioni e documenti, sia strumenti di tipo metodologico mirati ad agevolare la creazione di un modus operandi più efficace e ad educare le persone a stabilire relazioni impostate per un reale scambio di conoscenze, quali ad es. creazione di comunità di pratica, attività di team building, mappatura delle competenze. Inoltre, in quest’ultimo ambito, può essere prevista l’analisi delle relazioni innescate o già presenti in azienda (reti sociali e organizzative) per rilevare nodi di competenza specifici o flussi di comunicazione informale strategici ai fini dell' individuazione e raccolta della conoscenza utile per l’organizzazione (software per la Social Network Analysis).

I Sistemi di Knowledge Management (KMS) possono essere classificati in tre grandi gruppi:

1. Sistemi orientati al lavoro collaborativo, che, tramite le opportune soluzioni tecnologiche, sciolgono i vincoli comunicativi ed abbattono le barriere spazio-temporali che inevitabilmente circoscrivono l’agire lavorativo delle organizzazioni;

2. Sistemi orientati alla strutturazione della conoscenza, esclusivamente focalizzati sulle persone che fanno parte dell’organizzazione, utili affinché si inneschi quel processo virtuoso di scambio di conoscenze ed esperienze che sta alla base della creazione di ulteriore conoscenza e che promuovono e sostengono nuove e più efficaci modalità lavorative;

3. Sistemi integrati di Knowledge Management, secondo un duplice aspetto. Da un lato perché non si può prescindere dall’infrastruttura informatica preesistente nelle organizzazioni, primaria fonte della conoscenza aziendale, dalla quale è possibile attingere le informazioni utili e sulla quale si interviene per migliorarne le potenzialità informative attraverso la system integration o l’introduzione di tecnologie che favoriscano la ricerca e la fruizione delle informazioni che servono, dall’altro perché non si può pensare ad un progetto di knowledge management che preveda interventi tecnologici e organizzativi (quindi di struttura) non considerando interventi sulle risorse umane dell’azienda, ossia i knowledge workers senza i quali non si potrebbe neanche parlare di “conoscenza aziendale”.

Business, Knowledge e Management. Le tre dimensioni del BKM.

Contributo della Dott.ssa Maria Laura Baronti Marchiò

Si occupa di formazione, recruitment e organizzazione dal 1983. Specializzata nella realizzazione dei Bilanci di Competenze, Carreer Counseling e in progetti di contenimento dello stress in ambito lavorativo in ottemperanza alle nuove normative sulla Sicurezza sui luoghi di lavoro. Studi in Scienze della Formazione e Sviluppo Risorse Umane, Counselor a mediazione espressiva con diploma internazionale EAC, Business e Corporate Coach e PNL Practitioner. Per più di 10 anni Responsabile della formazione di Nica Diffusione Informatica. Nel 1995 ha fondato Team Up Srl e si è dedicata alle tecnologie e metodologie di e-learning/groupware per il supporto del lavoro collaborativo specie in ambito farmaceutico. Dal 1998 impegnata nella formazione per lo sviluppo di ‘soft skills’ e teambuilding. Attualmente Responsabile dello Sviluppo Risorse Umane di Quattroemme.

Nel riflettere sui significati delle diverse componenti del Business Knowledge Management all’interno delle organizzazioni, sul come coniugare le tematiche ad esso connesse con le esigenze di competitività delle aziende, salta agli occhi che ciascuna delle parole che ne compongono la definizione è ricca di significati e definisce una delle direttrici lungo le quali si snodano un po’ tutte le tematiche legate al BKM e cioè: Business – Knowledge – Management.

Sono tre parole chiave che rappresentano, in linea di principio, l’essenza del concetto di azienda moderna come organizzazione che persegue il proprio Business, che patrimonializza il proprio Knowledge e cerca di garantirsi un Management quanto più possibile illuminato per raccogliere e vincere le sfide di mercati sempre più competitivi.

Quindi sempre più Business Knowledge Management come strategia intorno alla quale far ruotare ed in funzione della quale muovere le varie componenti organizzative all’interno di un quadro di riferimento che potremmo rappresentare come segue:



Se è vero che il BKM rappresenta la strategia da perseguire, essa è sicuramente interconnessa, in modo reciproco, con gli obiettivi da raggiungere e gli strumenti con cui raggiungerli. E’, infatti, la strategia che muove la definizione degli obiettivi, ma può essere vero anche il contrario, ed è attraverso strumenti diversi, scelti in chiave strategica, che ogni azienda persegue i propri obiettivi e realizza la propria vision e mission.

Se proviamo a riflettere sulle singole parole (Business – Knowledge – Management) come chiave di lettura di questo scenario, possiamo dire che è innegabile che Business, in termini di obiettivi, ha a che fare, con i risultati quantitativi e qualitativi che l’azienda deve produrre per poter stare sul mercato e, in termini di strumenti, con l’organizzazione che deve darsi per risultare snella, flessibile, qualitativamente competitiva.

Includere il BKM nelle proprie strategie significa massimizzare gli investimenti nella direzione di perseguire risultati di business in linea con esse, dando vita ad una organizzazione che si muova tutta in chiave di business, che articoli i propri processi interni nell’ottica di ottimizzare il proprio time-to-market e reagisca in modo efficace ai continui cambiamenti dello scenario economico-sociale-produttivo.

Il secondo segmento Knowledge in termini di obiettivi ha a che fare con il preoccuparsi di produrre, patrimonializzare, comunicare conoscenza strategica, mantre in termini di strumenti ha a che fare soprattutto con le persone che operano dentro e fuori l’azienda, con i processi di comunicazione interna ed esterna, con tutto ciò che sta alla base del sapere organizzativo, del come lo alimentiamo, lo conserviamo e lo utilizziamo per innovare.

Ultimo, ma non meno importante, il Management cioè tutto ciò che ha a che fare con il gestire: informazioni, processi, persone (interne ed esterne) e che per fare ciò si avvale di strumenti di varia natura ma primariamente di strumenti tecnologici quali quelli di business intelligence, networking e social networking, quelli per il lavoro collaborativo e la condivisione delle basi di conoscenza.

Management significa anche modelli nuovi di gestione delle persone applicati in chiave umanistica, cioè persona-centrici, orientati al sostegno della motivazione e alla cattura dei talenti che rappresentano, come ben sappiamo, il valore primario dell’azienda in quanto è proprio su di loro che si basa la reale possibilità di innovare, mantenendo alto il livello di competitività dell’azienda.

Quindi Business Knowledge Management è Business, sicuramente è Knowledge ed è più che mai Management poiché non ci può essere azienda se non vi è business, ma per continuare a fare business nell’Era della conoscenza c’è bisogno di puntare su una managerialità attenta e consapevole, capace di costruire reti di relazioni su cui far viaggiare e attraverso le quali catturare una conoscenza sempre più variegata fatta non solo di numeri ed informazioni, ma soprattutto di esperienze condivise e condivisibili.

Le Tecnologie Web 2.0 nei sistemi per il knowledge management

Il Web 2.0 è un termine utilizzato per indicare genericamente uno stato di evoluzione di Internet, con il quale si indica l'insieme di tutte quelle applicazioni online che permettono uno spiccato livello di interazione sito-utente.

La locuzione pone l'accento sulle differenze rispetto al cosiddetto Web 1.0 diffuso fino agli anni '90 e composto prevalentemente da siti web statici senza alcuna possibilità di interazione con l'utente eccetto la normale navigazione tra le pagine, l'uso delle e-mail e dei motori di ricerca.

In seguito, grazie all'integrazione con i database e all'utilizzo di sistemi di gestione dei contenuti (Content Management Systems), Internet si è evoluta con la creazione di siti dinamici, come ad esempio i forum o i blog, creando una situazione intermedia definita Web 1.5.

La differenza tra questi stadi consiste nell'approccio con il quale gli utenti si rivolgono al Web, che passa fondamentalmente dalla semplice consultazione supportata da efficienti strumenti di ricerca, selezione e aggregazione, alla possibilità dare il proprio contributo popolando e alimentando il Web con propri contenuti. Un esempio potrebbe essere il social commerce, evoluzione dell'e-commerce in senso interattivo, che consente una maggiore partecipazione dei clienti, attraverso blog, forum, sistemi di feedback.

Il Web 2.0 costituisce anzitutto un approccio filosofico alla rete che ne connota la dimensione sociale della condivisione e della generazione di contenuti (UGC – User Generated Content) rispetto alla mera fruizione. Oltre alla creazione condivisa di contenuto on-line, il Web 2.0 è caratterizzato dalla pubblicazione immediata del contenuto e alla conseguente classificazione e indicizzazione nei motori di ricerca, in modo che l'informazione sia subito disponibile a beneficio della comunità, realizzando in maniera veloce il ciclo di vita del content management.

Dal punto di vista tecnologico alcuni strumenti della rete sono rimasti invariati, come forum, chat e blog, che preesistevano già nel web 1.0, ma é la diversa modalità di utilizzo della rete ad aprire nuovi scenari. Le tecniche utilizzate fino a ieri per tenere più tempo i visitatori su un sito web (stickiness, o l'"appiccicosità" di un sito, è la capacità di tenere "incollati" gli utenti ad esso) stanno lasciando il posto ad altre concezioni di contatto con il fruitore.

Tale possibilità di creazione e condivisione di contenuti su Web, tipica del Web 2.0, è data da una serie di strumenti o tools on-line che permettono di utilizzare il web come se si trattasse di una normale applicazione. Il Web di seconda generazione è un Web dove poter trovare quei servizi che finora erano offerti da pacchetti da installare sui singoli computer.

Tim O’Reilly, un imprenditore americano che ha fondato la casa editrice O’Reilly Media, specializzata nella pubblicazione di libri del settore informatico, è considerato il teorico del Web 2.0 e ne ha dato la seguente definizione :

“Web 2.0 is the network as platform, spanning all connected devices; Web 2.0 applications are those that make the most of the intrinsic advantages of that platform: delivering software as a continually-updated service that gets better the more people use it, consuming and remixing data form multiple sources, including individual users, while providing their own data and services in a form that allows remixing by others, creating network effects through an architecture of participation, and going beyond the page metaphor of Web 1.0 to deliver rich user experiences”.

O’ Really ha enunciato un set di principi che definiscono le competenze core per le “web 2.0 companies”:
- Il network come piattaforma;
- Servizi, non software pacchettizzato, con una scalabilità che consenta un costo contenuto;
- Controllo su una fonte di dati unica e difficile da riprodurre che si arricchisca all’aumentare degli individui che la utilizzano;
- Abilitare gli utenti come co-sviluppatori;
- Imbrigliare l’intelligenza collettiva;
- Fare leva sulla long tail attraverso il self-service del cliente;
- Software sotto il livello del singolo dispositivo;
- Interfacce utente leggere, modelli di sviluppo e modelli di business.

O’ Reilly ha elaborato, inoltre, la seguente mappa degli strumenti del web 2.0:

Computer-Mediated Communication

Strumenti fondamentali nei sistemi per il knowledge management delle organizzazioni sono quelli che permettono alle persone di comunicare e interagire senza barriere, nelle varie modalità oggi consentite, soprattutto attraverso i pc e la rete internet. per questo si parla di Computer Mediated Communication.

Bisogna distinguere due tipi di Computer Mediated Communication:

- Sincrona, in cui la comunicazione avviene in tempo reale, come ad es. in un dialogo telefonico o in uno scambio conversazionale face to face e gli interlocutori sono presenti in rete nel medesimo istante. I mezzi tipici della CMC sincrona sono le videoconferenze, le chat, l'Internet Phone e i servizi di Instant Messaging. Le caratteristiche proprie della CMC sincrona sono: la multimedialità, l'ipertestualità, l'uso di pacchetti di dati per trasferire le informazioni, la sincronicità e l'interattività.

- Asincrona, nella quale lo scambio di messaggi avviene in tempi differenti e gli interlocutori non devono essere necessariamente connessi contemporaneamente. Tra i mezzi che presentano un tipo di CMC asincrona vi sono: la posta elettronica, le mailing list e i newsgroup. Esistono, inoltre, dei sistemi misti denominati MUD (Multi User Dungeon o Multi User Domain), che sono giochi di ruolo, ambienti virtuali di tipo testuale all'interno dei quali i partecipanti hanno la possibilità di conversare tra loro, come in una chat, ma anche di visitare lo spazio in cui si trovano e di interagire con gli oggetti che sono collocati in quel luogo.

Gli strumenti per la Computer Mediated Communication sono:

1. L’ E-Mail o Electronic Mail . È l'applicazione Internet più conosciuta e più utilizzata attualmente. La sua nascita risale al 1972, quando Ray Tomlinson installò su ARPANET un sistema in grado di scambiare messaggi fra le varie università, ma chi ne ha realmente definito il funzionamento fu Jon Postel. Lo scopo del servizio di e-mail è il trasferimento di messaggi da un utente ad un altro. Ciascun utente può possedere una o più caselle e-mail, su cui può ricevere messaggi, che vengono conservati per lui. Quando lo desidera, l'utente può consultare il contenuto della sua casella, organizzarlo, inviare messaggi a uno o più utenti. L'accesso alla casella di posta elettronica è normalmente controllato da una password o da altre forme di autenticazione. La modalità di accesso al servizio è quindi asincrona, ovvero per la trasmissione di un messaggio non è necessario che mittente e destinatario siano contemporaneamente attivi o collegati. La consegna al destinatario dei messaggi inviati non è garantita. Nel caso un server SMTP non riesca a consegnare un messaggio che ha ricevuto, tenta normalmente di inviare una notifica al mittente per avvisarlo della mancata consegna, ma anche questa notifica è a sua volta un messaggio di e-mail (generato automaticamente dal server) e quindi anche questa consegna non è garantita.

2. IM - Instant Messaging o sistema di messaggistica istantanea è un sistema di comunicazione solitamente client-server per computer che consente di scambiare in tempo reale, fra utenti di due computer connessi in rete, frasi e brevi testi: è la moderna versione del vecchio servizio talk di UNIX. È differente dalla e-mail perché lo scambio è istantaneo ed è più evoluto del suo predecessore perché le frasi compaiono istantaneamente e non lettera per lettera. Inoltre, spesso vengono offerti anche altri servizi oltre al semplice invio di messaggi. Sostanzialmente, un moderno sistema di IM consiste in un programma server centrale, che gira su una macchina apposita, a cui si collegano i programmi client su ciascun computer collegato in rete: il server tiene traccia di quali computer e quali utenti sono connessi al sistema e gestisce le comunicazioni fra i vari programmi client. Per motivi di sicurezza, ai vari client non viene in generale fornito l'indirizzo di rete del corrispondente con cui sono in comunicazione, tuttavia per motivi di efficienza, durante lo scambio di file oppure di flussi streaming (audio e video in tempo reale fra client) il server comunica a ciascun client l'indirizzo di rete dell'altro per permettere ai due di scambiarsi i dati direttamente senza farli passare per il server. In alcune applicazioni di IM se un utente contattato non è connesso in quel momento, il server memorizza il messaggio per alcune ore e lo recapita all'utente chiamato appena questi si connette, se lo fa entro un tempo limite.

3. Videoconferencing o sistema per la videoconferenza è la combinazione delle tecnologie:
- videotelefonia, che permette di vedere soltanto il proprio interlocutore;
- videoconferenza vera e propria, che permette a più persone di condividere un unico canale di comunicazione;
- videoconferenza per la didattica a distanza, per l'apprendimento di gruppo, che avviene in aule attrezzate e l'ausilio di un tutor in presenza che garantisce e stimola l'interazione in tempo reale col docente e tra gli allievi e per l’apprendimento individuale con studenti collegati contemporaneamente e un docente che interagisce in tempo reale tramite comunicazioni internet (e-mail, chat).
Oltre alla possibilità di vedere il proprio interlocutore, la videoconferenza permette di disporre di:
- un pannello di controllo dove sono indicati i soggetti partecipanti;
- uno spazio di lavoro virtuale comune, in cui tutti i partecipanti possono condividere testi, immagini, tabelle ed altre informazioni;
- un ausilio di tutor in aula.
La videoconferenza rappresenta l'interazione sincrona in audio, video e dati fra due o più soggetti. La possibilità di comunicare in videoconferenza dipende dalla disponibilità di apparati che supportino la cattura, codifica, trasmissione e decodifica di audio e video e dalla capacità degli apparati stessi di colloquiare secondo un protocollo standard comune.