martedì 28 giugno 2016

Il Knowledge Management, prassi applicabile dal Marketing alle attività per la Corporate Social Responsibility

Il Knowledge Management è una disciplina che, in materia di organizzazioni, trova ambiti di applicazione vasti. Ad esempio può essere integrato nelle attività di Corporate Social Responsibility, oppure supportare le strategie di Marketing. E' sicuramente una prassi che porta vantaggi a tutti gli stakeholders dell'organizzazione. Si rivela un approccio imprescindibile nell'attuazione delle strategie aziendali che vengono perseguite in un contesto in veloce e continuo movimento, modellato dalla Digital Innovation e da un bisogno crescente di captare, raccogliere, organizzare e riutilizzare la conoscenza aziendale, sempre più ricca e variegata, proveniente da fonti differenti e diversificate (Big Data). Riproponiamo questa intervista ad Anita Fabbretti, Responsabile Marketing e Comunicazione di Quattroemme Consulting a cura della Dott.ssa Rosangela Muscetta, formatrice e ideatrice del blog La Spir@le della Conoscenza.
http://economia-conoscenza-itc-km.blogspot.it/2016/06/il-knowledge-management-prassi.html


Di Knowledge Management per il potenziamento del marketing aziendale, degli ambiti applicativi, dei possibili sviluppi futuri abbiamo parlato con la Dott.ssa Anita Fabbretti, Marketing & Communication Manager di Quattroemme Consulting S.r.l.

La diffusione del Knowledge Management in Italia non sembra ancora essere così massiccia. Quali sono secondo Lei le cause?
Perché le aziende italiane non sembrano ancora del tutto pronte per questo passo? In realtà bisogna saper interpretare quanto accade al di là di schemi rigidi. Le grandi organizzazioni, perlopiù multinazionali, e questo va sottolineato, in modo esplicito parlano di implementazione di sistemi per il km già da diversi anni. Soprattutto all’estero, da cui è partito il filone di studi e di applicazione del km, si ha ben chiaro cosa sia in ambito organizzativo, come va inquadrato, gestito e realizzato un progetto di questo genere. E questo si riflette nelle filiali mondiali delle aziende americane o di altri Paesi più maturi del nostro in questo ambito oppure in tutte quelle aziende italiane che si sono internazionalizzate.

Elementi cardine dei progetti per la gestione della conoscenza in ambito organizzativo sono i processi, la tecnologia e le persone. I processi aziendali sono l’essenza stessa dell’organizzazione, il suo modo di esprimersi e muoversi nel contesto di riferimento interno ed esterno, ne configurano, alimentano e sostengono, validandola, la struttura. La tecnologia è il fattore abilitante, il mezzo attraverso il quale l’azienda ottimizza le proprie procedure e realizza il ROI. Esistono tecnologie maggiormente “portate” ad essere la soluzione migliore per la realizzazione di knowledge management systems, ma quello che è fondamentale è la progettazione a livello architetturale di tutto l’ambiente, più che la piattaforma tecnologica di sviluppo. Un KMS efficace prevede l’integrazione di svariate tecnologie e strutture informatiche, nuove o già in essere. Non è necessario, se non in casi limite, costruire da zero un sistema informatico di raccolta, ricerca, gestione, elaborazione ed archiviazione dei dati e delle informazioni quale è un vero kms. Il terzo elemento sono le persone, ossia l’anima, il cuore e il cervello di ogni organizzazione, elementi attraverso cui tutto passa e tutto viene creato. I knowledge workers fanno la differenza in un progetto per il knowledge management. E sui knowledge workers va tarato un progetto per il km che possa fornire dei risultati e non morire nelle intenzioni degli sponsor interni del progetto.

Partendo da queste premesse è possibile dare una risposta. Il nostro tessuto economico è caratterizzato prevalentemente da PMI, che nel loro operare spesso realizzano pezzetti di sistemi per il km al fine di migliorare le proprie performance o per soddisfare richieste specifiche legate ad adempimenti necessari. Ma molte di queste organizzazioni, anche a causa della loro stessa natura, non hanno consapevolezza che migliorare una procedura, informatizzarla, e quindi migliorare un processo organizzativo puo’ avere risvolti più ampi e decisivi nel rendere un comparto o tutta l’organizzazione più snella ed efficace. Questi progetti non sono quindi solo per le grandi organizzazioni, ma in realtà sono applicabili a tutti i contesti organizzativi. Vanno semplicemente tarati sulle dimensioni organizzative e personalizzati in base alle esigenze. In Italia quindi il vero problema è la mancanza di una visione d’insieme su cosa sia il knowledge management e come praticarlo anche e soprattutto ai fini di business, e questa mancanza di visione avviene nella maggior parte delle organizzazioni. Si agevolano alcuni processi, si adottano soluzioni per migliorare l’archiviazione, la gestione e la condivisione dei documenti, si promuovono iniziative di collaborazione per team di lavoro, troppo spesso semplicemente adottando strumenti che la agevolano, ma magari non si interviene, al di là di momenti di formazione specifica sull’utilizzo degli strumenti e dei sistemi implementati, sul mettere le persone in condizione di cambiare mentalità, approccio e modo di lavorare. Non si interviene cioè sul fattore consapevolezza delle risorse umane che fanno parte del tessuto organizzativo e che sono le uniche a poterlo cambiare e trasformare. Tempi e costi sicuramente influiscono su questa errata valutazione. Un progetto di km prevede necessariamente un investimento e una progettualità organizzativa lungimirante. Il motivo del “fallimento” o dell’abbandono o cattiva gestione delle iniziative intraprese nell’ottica di realizzare una learning e knowledge organization dipende da una visione che privilegia il breve termine. Perché un conto è migliorare una procedura o realizzare un singolo episodio di team collaborativo, un conto è cambiare il modo di lavorare, di vivere l’organizzazione e la propria professionalità, sviluppando un senso di partecipazione e progettualità che sia scambievole tra la stessa organizzazione e gli individui che ne fanno parte. La vera resistenza/ostacolo in Italia è quindi di tipo culturale. E su questo bisogna lavorare principalmente. La nostra azienda, pur rispondendo alle esigenze dei clienti secondo quanto richiedono, fornisce un supporto nell’inquadrare questa tipologia di progetti secondo un quadro che sia appunto lungimirante.

Quali settori aziendali avvertirebbero maggiormente gli effetti positivi di un Knowledge Management System?
Tutti i settori organizzativi, in realtà, possono avere benefici in generale dall’adozione di pratiche per il km e di un KMS. Perché cambiano il modo di lavorare e di vivere gli obiettivi aziendali, migliorano la collaborazione e la visione d’insieme dell’agire organizzativo e alla lunga modificano e impattano su tutta l’organizzazione, rendendola più fluida, efficiente ed efficace. Procedendo per gradi sicuramente i primi risultati si hanno nel settore marketing e commerciale, che deve velocemente poter maneggiare ed elaborare tutte le informazioni necessarie per capire come muoversi nel proprio mercato per recuperare o mantenere competitività. Ma anche il settore R&D ne ha dei grandi benefici e anzi dovrebbe tendere per sua natura a sentire la necessità di adottare un KMS. Ma lo stesso vale per l’area Risorse Umane o per l’area Amministrativa e Finanza e Controllo. Creare dei gruppi di studio, di lavoro su un determinato focus fornendo un ambiente collaborativo oggi grazie ad alcune soluzioni tecnologiche è relativamente semplice. Lo stesso vale per i sistemi di raccolta, gestione, archiviazione delle informazioni aziendali e per i sistemi di data analysis e cruscottistica che supportano le Direzioni nelle decisioni strategiche aziendali. Il vero salto di qualità semmai è inquadrare questi singoli episodi o iniziative in una metodica, in una pratica aziendale che possa impattare su tutta l’organizzazione facendola evolvere e proiettandola in una dimensione più congrua al periodo che stiamo vivendo e alle necessità emergenti. Un KMS nel suo complesso è un sistema che deve mettere gli utenti in condizione di: accedere, fare ricerche, elaborare i dati e le informazioni, organizzarle, archiviarle, fornire delle forme aggregative di dati provenienti da diverse fonti per effettuare delle analisi e quindi dei ragionamenti per prendere delle decisioni, mettere a disposizione di tutta l’organizzazione questa conoscenza (implicita ed esplicita), individuando le varie finalità di business. E’ quindi fondamentalmente un sistema tecnologicamente integrato, supportato da pratiche aziendali che insegnano e promuovono metodologie e approcci lavorativi di tipo collaborativo, che tutte le forme possibili di interazione e comunicazione interne ed esterne all’organizzazione. Questo significa che un KMS ben progettato ed implementato può agevolare il raggiungimento dei fini aziendali, ma avrà un senso e porterà benefici solo se ben compreso relativamente alle finalità ultime e non solo ai task giornalieri, anche dagli utenti coinvolti.

Quanto può influenzare il KM per il potenziamento di una strategia di marketing aziendale?
Il km è fondamentale per quest’area, come ho accennato. Perché lo scopo fondamentale è gestire la conoscenza per creare altra conoscenza ai fini del business. La nostra esperienza ci ha portato a definire questo ambito di attività consulenziali e di sviluppo software per l’implementazione di sistemi collaborativi, di document and information management, di business intelligence come progetti per il Business Knowledge Management, appunto focalizzati allo sviluppo delle organizzazioni che li adottano e al raggiungimento degli obiettivi aziendali che si prefiggono.

Il marketing aziendale è a supporto dell’attività commerciale e della creazione e rinforzo dell’immagine aziendale o di prodotto, sia verso gli stakeholders esterni, che verso quelli interni. Ha un compito quindi molto delicato e finalità trasversali. Necessita di tutte le informazioni necessarie ad elaborare corrette strategie per realizzare gli obiettivi individuati. Tali informazioni devono essere fresche, provenire dalle fonti più disparate e quindi andranno raccolte con gli strumenti adeguati per i vari ambiti di ricerca, in modo da poter essere poi trasformate in conoscenza, che è uno dei valori intangibili delle aziende. Inoltre, una strategia di marketing ha la necessità di monitorare costantemente i risultati delle attività in corso, in modo da poter velocemente elaborare anche dei cambi di rotta o eventuali aggiustamenti in caso di scollamenti o ritardi. Il km fornisce tutti gli strumenti necessari per svolgere questa importante funzione in modo efficace. Ma, come già detto, deve essere approcciato con una visione ampia e applicato per gradi, per poter fornire i risultati sperati. Deve essere lungimirante e nello stesso tempo muoversi con obiettivi di breve termine. Solo così si potrà innescare quella spirale della conoscenza che nei tempi giusti potrà rendere l’organizzazione una learning e poi knowledge organization, leader di competitività in un mercato sempre più difficile da vivere e interpretare.

Quali scenari futuri può avere il Knowledge Management e in che direzione si muoverà? 
Gli scenari auspicati sono quelli che però si vedranno nel lungo periodo, ossia di organizzazioni che avranno imparato a muoversi nel mondo liquido, come Bauman insegna, in continuo e imprevedibile movimento e che sapranno quindi adattarsi, rispondendo energicamente alle sollecitazioni del mercato e della società, senza rimanerne schiacciate. Organizzazioni i cui confini saranno definiti solo dalle relazioni, dai movimenti della conoscenza e dalle transazioni che nasceranno da queste interazioni. Il km porta ad un modo nuovo di vivere l’organizzazione. Un modo nuovo di esprimersi negli ambiti organizzativi e di realizzare gli obiettivi personali che diventeranno anche gli obiettivi aziendali e viceversa. Flessibilità non sarà sinonimo di mancanza di ossatura, ma significherà sapersi orientare con disinvoltura nel proprio mondo di relazioni finalizzate a creare e rigenerare i fini di business e di sviluppo personale. Credo che sia auspicabile una utilizzazione delle modalità e degli strumenti per il km alle attività che le organizzazioni intraprendono in ambito di Corporate Social Responsibility, in particolare relativamente allo sviluppo delle competenze delle persone, così come indicato dalla Comunità Europea. Le imprese che investono in pratiche di CSR, in particolare relativamente allo sviluppo delle Risorse Umane, si rendono maggiormente produttive e competitive. Attività portate avanti secondo i dettami della Responsabilità Sociale d’Impresa comportano effetti diretti ed effetti indiretti. Far crescere la consapevolezza delle persone nel loro ambito lavorativo e professionale agisce infatti sulla motivazione e sul rendimento. Porre attenzione allo sviluppo delle competenze specifiche e trasversali dei propri collaboratori rende le imprese capaci di innovare e quindi di essere maggiormente competitive. Inoltre, un’organizzazione che si muove in modo socialmente responsabile riscuote l’attenzione dei propri stakeholders, tra in quali vanno annoverati investitori e consumatori, perché migliorerà l’immagine e la reputazione d’impresa, oltre a rinforzare il proprio valore etico, che come sappiamo sono i punti di forza sui quali si regge la crescita e lo sviluppo economico della stessa.

Il KM ha un aspetto filosofico teorico che è la ragione stessa dell’esistenza di questo filone di studi: porre la gestione della conoscenza come valore e finalità suprema in quella che viene definita l’economia della conoscenza, il cui sviluppo diventa volano anche per una crescita economica. Ha poi un aspetto pragmatico che comprende l’implementazione di infrastrutture tecnologiche adeguate per la gestione dei processi che devono ottimizzare o facilitare. Ed infine, un aspetto morale che si rivela nell’attenzione rivolta allo sviluppo delle persone, sia relativamente a competenze specifiche, tecniche, di know how, che trasversali utilizzabili e spendibili in qualsiasi ambito. Matchando questo con i dettami della CSR ogni organizzazione potrà creare un ambiente ottimale interno in cui poter far crescere e tutelare i propri componenti e a sua volta, in un circolo virtuoso, potrà fiorire e competere in quello esterno.

giovedì 23 giugno 2016

Digital Innovation e Knowledge Organization

La digitalizzazione dei processi, la creazione e definizione delle e-Corporation è iniziata con l’implementazione di architetture per l’e-Business. Nell’ Economia dell’Informazione l’IT ha fortemente influenzato e determinato il cambiamento organizzativo e dei processi aziendali. L’adattamento delle organizzazioni complesse agli scenari imposti dall’avvento della Rete come infrastruttura per poter attuare e realizzare i propri obiettivi di business, ha comportato l’elaborazione di modelli diversi da quelli tradizionali, la formulazione di nuove strategie gestionali, l’individuazione di tattiche mirate a creare un ambiente integrato e interconnesso. A livello macro, la Technological Disruption spinge a creare ecosistemi di business, modificando le tradizionali strutture industriali ed economiche e le relazioni che intercorrono tra i vari operatori e soggetti che ne fanno parte.

Il vero vantaggio competitivo delle organizzazioni, nell’evoluzione di un mercato liquido governato da incertezza e instabilità, risiede nella “conoscenza” posseduta dalle persone che ne fanno parte, in quella che passa nei processi aziendali, che risiede nei documenti e nei sistemi e rappresenta uno dei valori intangibili delle imprese.

Gestire le attività e i processi aziendali tramite soluzioni ICT (Information and Communication Technology) significa poter identificare, raccogliere, trattare, conservare e rendere accessibile la conoscenza delle organizzazioni, al fine di metterla al servizio dello sviluppo del business.

Il Knowledge Management, disciplina e approccio per l’implementazione di forme organizzative che puntano all’innovazione e vogliono mantenersi competitive, si realizza attraverso tre cardini fondamentali: le Persone, i Processi, la Tecnologia. I progetti di KM si concentrano su chi possiede la conoscenza che all’organizzazione interessa recuperare e rendere utile ai fini delle decisioni strategiche aziendali; ne disegna il percorso ai fini della creazione di un circolo virtuoso di creazione di nuova conoscenza sulla base di quella acquisita, opportunamente elaborata; individua a chi va somministrata; individua le aree di appartenenza, le varie funzioni aziendali che devono potervi accedere; definisce l’ambito contenutistico, come gestirlo e come questo arricchimento informativo potrebbe impattare sull’organizzazione; individua quali mezzi o sistemi di trasmissione, ricezione, immagazzinamento ed elaborazione dei dati e delle informazioni risultano adeguati al contesto di riferimento.

Il KM prevede quindi lo sviluppo di sistemi che agevolino la collaborazione per facilitare lo scambio delle informazioni e che consentano di trattare tutti i dati con i quali l’organizzazione viene a contatto, strutturati e non strutturati, provenienti da più fonti, disponibili in più formati, attraverso attività di Big Data Analytics e rielaborazioni di Business Intelligence per la creazione di Decision Support Systems.

Affinché il dato e l’informazione possano diventare conoscenza bisogna da una parte creare l’infrastruttura adeguata, progettando piattaforme architetturali che prevedano un ambiente coerente e integrato, dall’altra aver promosso e diffuso una cultura della condivisione del sapere all’interno dell’organizzazione secondo metodologie e strumenti di Knowledge Sharing.

Nella Knowledge Economy le organizzazioni perseguono una strategia di Digital Innovation, processo nel quale la tecnologia offre nuove mezzi, nuove soluzioni e modalità operative che configurano modelli organizzativi mirati a creare la Knowledge & Social Organization. Le tecnologie digitali, infatti, hanno cambiato il modo di operare delle imprese e di relazionarsi con il loro ambiente di riferimento, esterno ed interno. 

lunedì 22 febbraio 2016

"Sistemi resilienti per affrontare l'incertezza."

Uno degli elementi che caratterizzano la vita delle organizzazioni complesse è la loro capacità di adattamento ad un ambiente sempre più liquido, dominato da insicurezza e incertezza, a causa delle spinte inarrestabili della globalizzazione, processo ambiguo, dicotomico e antinomico nello stesso tempo (divide mentre unisce), relativamente ai suoi effetti sociali. (Zygmunt Bauman - "Dentro la globalizzazione. Le conseguenze sulle persone").

La resilienza, concetto mutuato dalla Scienza dei materiali e dall'Ecologia, poi "adottato" e adattato in Psicologia e nelle Scienze sociali, è la caratteristica che aiuta le organizzazioni a resistere e a dominare le turbolenze esterne che le minano, ossia le forze disgreganti di un mercato sempre più imprevedibile.

La resilienza, quindi, contrasta quello che nutre la destabilizzazione delle organizzazioni, ma è strettamente connessa al grado di consapevolezza che queste raggiungono grazie a processi di apprendimento interni ed esterni, dovuti all'implementazione di sistemi di raccolta e gestione della conoscenza utile ai fini del business e al loro corretto utilizzo (prassi per il Knowledge Management inerenti a processi aziendali, tecnologia e persone).

Riportiamo un articolo pubblicato sul sito Nuovo e Utile (http://nuovoeutile.it/chi-siamo/) di Annamaria Testa sulla resilienza che spiega i sette principi validi per rendere più resilienti i sistemi socioecologici, così come sono stati elaborati ed indicati dal Resilience Centre dell'Università di Stoccolma. 


"Sistemi resilienti per affrontare l'incertezza.
È una parola rubata alla tecnologia dei materiali. Per dirla in modo semplice, indica la capacità che un materiale ha assorbire e rilasciare l’energia (per esempio, un urto) che lo potrebbe deformare, tornando allo stato iniziale. È una faccenda di elasticità, insomma.
Il termine “resilienza” si è poi esteso sia ai sistemi informatici (sono sistemi resilienti quelli capaci di resistere all’usura), sia all’architettura (è resiliente l’edificio che può resistere a un evento atmosferico estremo come un terremoto o un’inondazione).
C’è una resilienza propria delle organizzazioni sociali (in questo caso, il termine sta a indicare la capacità di prevedere danni o aggressioni possibili, di rispondere in modo adeguato, di rimediare rapidamente). Oggi si parla diffusamente di resilienza anche in psicologia, per significare la capacità individuale di affrontare stress e avversità uscendone rafforzati.Questo articolo esce anche su internazionale.it. Le immagini che lo illustrano sono dettagli dei lavori di Jen Stark.


Ma si parla di sistemi resilienti anche a proposito della sfera biologica (per esempio, un organismo) ed ecologica (per esempio, un ecosistema): la resilienza, in questo caso, consiste nella capacità che ciò che è vivo ha di riparare un danno, o di tornare allo stato precedente un’aggressione esterna. o di evolversi per affrontare meglio nuove aggressioni.
Il Resilience centre dell’università di Stoccolma elenca sette principi validi per rendere più resilienti i sistemi socioecologici. Sono semplici, ma tutti assieme configurano un metodo, e ho la sensazione che valgano per il mantenimento di qualsiasi sistema. Per questo ve li racconto.
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1) bisogna mantenere la diversità e la ridondanza. Tutti i sistemi resilienti hanno molti componenti diversi, di qualsiasi tipo (molte specie viventi, molti centri di conoscenza, molte reti con molti nodi…). Quando ruoli e azioni sono duplicati il sistema diventa ridondante, e continua a funzionare anche se alcune parti si perdono o falliscono. In altre parole: “mai mettere tutte le uova in un solo cesto”
2) bisogna gestire la connettività che, in sé, può essere sia positiva sia negativa: sistemi meglio interconnessi sono di norma più resilienti, ma sistemi “troppo” connessi possono propagare il danno ancor più rapidamente.
3) bisogna gestire le variabili lente e le retroazioni. Il concetto che sta dietro a questa definizione apparentemente oscura è semplice: spesso un tracollo è preceduto di fenomeni in lento peggioramento, e bisogna intervenire subito, prima che la soglia di rischio sia raggiunta e che diventi troppo tardi. E poi: attraverso adeguate e tempestive retroazioni (feedback) si possono ampliare i fenomeni positivi, incoraggiandone la crescita e l’espansione, e si possono contenere quelli negativi (attraverso sanzioni, limiti, punizioni). I sistemi resilienti hanno meccanismi di retroazione ben rodati.
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4) bisogna imparare a pensare in termini di sistemi complessi che sanno adattarsi. I sistemi complessi adattativi, (CAS, Complex Adaptive Systems), ecologici o sociali, sono sistemi resilienti perché hanno numerosi collegamenti, su molti livelli. Sono progettati a partire da prospettive molteplici, prevedono la fluttuazione delle condizioni ambientali e sono strutturati per affrontare l’imprevisto e l’incertezza.
5) bisogna incoraggiare l’apprendimento. I sistemi ecologici e sociali si sviluppano continuamente, e quindi devono di continuo affrontare il cambiamento e imparare a gestirlo costruendo nuovi equilibri.
6) bisogna allargare la partecipazione. Un gruppo informato, e che funziona bene, mette a sistema le conoscenze e produce fiducia e comprensione condivisa: due ingredienti fondamentali per sviluppare un’efficace azione collettiva.
7) bisogna promuovere un governo policentrico. Centri di governo diversi possono interagire per costruire e rafforzare regole valide all'interno di un determinato ambito, e possono produrre soluzioni più flessibili e tempestive, basate sull’auto-organizzazione.
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Questo tipo di governo, però, è più esposto a tensioni interne e alla possibilità che si sviluppino interazioni negative. Più la struttura che permette alle parti di interagire è forte, e va oltre il puro scambio di informazioni e la cooperazione episodica, più l’intera rete resta salda, più i sistemi resilienti si guadagnano stabilità.
In conclusione: bisogna essere equilibrati, usare il buonsenso, saper mediare tra esigenze differenti e, a volte, contrastanti. Limitarsi a rafforzare singoli elementi che già esistono può non bastare, o può esacerbare squilibri che, invece, andrebbero attenuati per costruire un sistema che sappia coniugare stabilità e flessibilità. Qui una trattazione più estesa.
Ho la sensazione che questo approccio, saggio e lucidamente consapevole, debba molto al pensiero multidisciplinare di Gregory Bateson. Antropologo, sociologo, linguista e cibernetico, Bateson è stato, credo, il primo ad applicare, ancora negli anni ’40 del secolo scorso, il concetto di “sistema” alle organizzazioni sociali e alla sfera ambientale. Ed è diventato l’ispiratore di tutti noi ecologisti della primissima ora.
Viviamo in tempi complessi, non esistono soluzioni semplici e alcune intuizioni di Bateson potrebbero essere utili a costruire sistemi resilienti districandoci anche nel caos e nell’imprevedibilità del tempo presente."
Il link all'articolo:
http://nuovoeutile.it/sistemi-resilienti/